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第一個，應(yīng)該更系統(tǒng)化的考慮，而不能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。這并不能解決實際問題，所以我們應(yīng)該更系統(tǒng)的考慮。

第二個，保留和發(fā)覺核心員工，老板會很關(guān)注。但在這里面人力資源部就是幫助老板把企業(yè)里最關(guān)注的主題，最關(guān)注的事情解決好。最終我們考慮的方向、考慮的內(nèi)容，如果跟老板是一致的，我們真正把握關(guān)鍵人才了，后面工作就好做了。

第三個，后面我們的內(nèi)容是基于咨詢實踐提煉出來的，咨詢公司有的時候大家覺得很神秘，研究成果很多，技術(shù)性很強。我覺得這個公司更多的是跳出來看問題。有的老板說我是家族企業(yè)，到底怎么選擇咨詢公司呢？是不是選技術(shù)最好的？我說不用選最好的，只要選最適合的。

后面有兩大話題，一個是關(guān)鍵人才的識別，一個是關(guān)鍵人才的激勵。那到底什么是關(guān)鍵人才呢，我們?nèi)绾握业侥�？從�?zhàn)略性和稀缺性的角度考慮人才這個很好理解。一個是從企業(yè)的長遠發(fā)展來講，哪些人對我價值更大。另外一個，就是從稀缺性來講，他的可替代性是否很高。比如說非常核心的技術(shù)崗位，重要的研發(fā)人員等等。兩個唯獨都很重要的人才就是關(guān)鍵人才。

那怎么找到呢？我們給了一個方法，這個叫過濾器，就像我們以前用的望遠鏡，有點像漏斗。第一個找到關(guān)鍵的職位，第二個找到關(guān)鍵職位上的勝任員工，第三，通過業(yè)績評估，找到勝任同時他又干出業(yè)績的，最后是我們的關(guān)鍵任務(wù)。是分三大步驟來完成的：

1.找到關(guān)鍵職位，這是通過職位評估來做的，從更長遠來考慮，哪些人才是企業(yè)最急需的，我們從最寬泛的角度來說職位評估是很重要的。這是評估前和評估后的結(jié)果，行政級別是左邊這個，某些重要崗位，重要序列的經(jīng)理人級別更高一些，評估的因素因為太多，不做具體介紹了，也是基于我們因素方式來做的。這是一個評估矩陣的樣例，我們評估之后可以看到不同崗位之間的差異性，這樣就能夠評價出哪些崗位是最重要的，這是關(guān)鍵人才第一步。

2.這些關(guān)鍵崗位上的人員是否真正勝任，這個要進行勝任素質(zhì)的評估，需要勝任能力建模的過程，哪些員工是最重要的，而且是勝任的、有潛力的。

這個大家以前都見過，著名的冰山模型，海平面以上是我們企業(yè)最容易感知的，技術(shù)、知識等方面。海平面之下最本質(zhì)的，我們內(nèi)驅(qū)力、感知方面是很難測量的，能力素質(zhì)，或者素質(zhì)模型就為了解決這方面的問題。

素質(zhì)模型建模過程中，我們有每個階段行為描述的產(chǎn)生，前面也有這部分內(nèi)容的介紹，我就不說了。但后面我們有一個評價結(jié)果，我們要看出哪些崗位是我們勝任的，也就是我們在關(guān)鍵崗位中的關(guān)鍵人才。

進行了第一階段，找出關(guān)鍵崗位，再進行第二階段找出關(guān)鍵崗位上的人員是否勝任。就進入了第三階段了。

3：我們的業(yè)績評估就是這些勝任很有潛力的員工，是否給企業(yè)帶來了價值，所以這個階段就是業(yè)績評估。這個圖里就可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，業(yè)績評估是在最左邊，一般性結(jié)果和優(yōu)秀結(jié)果，這里面是有差別的。但實際上我們發(fā)覺最本原的問題，勝任素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)這樣一步一步導(dǎo)出來的。業(yè)績評估會作為我們整個找出關(guān)鍵人才最后一個工作步驟。

剛才看了三步，是不是在企業(yè)里面也這樣來做呢？這個要看企業(yè)具體實際人力資源管理狀況，和目前發(fā)展的階段，找出關(guān)鍵的人才。但我們不要形而上學，非得一步一步這么做。曾經(jīng)有人說老板并不關(guān)注關(guān)鍵員工，我說你怎么界定關(guān)鍵員工呢，他說老板只關(guān)心自己，不關(guān)注別人。我說你們做什么呢？他說是做PE的。我說你們的業(yè)務(wù)是不是全是你們老板拿下來的？他說是。所以這就是企業(yè)還沒有發(fā)展到那個階段，每個階段老板關(guān)注點是不同的。

那如何去激勵關(guān)鍵員工呢？一定要考慮員工的需求是什么，剛才彭老師也談到了，預(yù)期是什么，希望得到什么，每個員工是不一樣的。關(guān)鍵員工有四方面的特點：

1、高績效的，是結(jié)果導(dǎo)向，他一定產(chǎn)生高績效。

2、有一定高優(yōu)越感，因為在企業(yè)里面這些人員會產(chǎn)生優(yōu)越感的，有時候是一個表揚就可以起到這個作用。

3、對職業(yè)忠誠度，大家注意這里不是對企業(yè)的忠誠度，而是對職業(yè)的忠誠度。如果他是一個行業(yè)分析師，一定對這個領(lǐng)域非常在意，但他對企業(yè)的關(guān)注程度會弱化一些。因此企業(yè)要對這類型的人才不斷給機會。如果他是研發(fā)類人員，如果他覺得在這個公司沒有什么成長的話，就會選擇其他的企業(yè)。因此了解到這點，我們在企業(yè)內(nèi)部給他機會，給他職業(yè)發(fā)展很好的預(yù)期。

那到底如何來激勵呢，我們做了一些綜合的整合，也借用了營銷里面的5P方式。我們也有四方面，一個是工作內(nèi)容，一個是工作方式，一個是工作文化，一個是建立員工關(guān)系和預(yù)警機制。

如果一個員工做沒有挑戰(zhàn)性的工作，對于有想法的員工來講，顯然是不合理的事情，長期以往下去，就會產(chǎn)生問題。所以我們帶給人員的目標規(guī)劃，包括成長規(guī)劃都要做的非常好。

第二個，建立職業(yè)的管理機制，和今后發(fā)展的通道，尤其是上規(guī)模已經(jīng)進入成熟發(fā)展期的企業(yè)來講，我們需要給這些企業(yè)一個路徑，一個預(yù)期，和公司達到預(yù)期目標的合理回報。很多企業(yè)都用雙軌制，培訓(xùn)機制都要到位。

第三個，是文化管理。華盛頓大學的教授，工資待遇比其他學校待遇低的時候，教授也愿意留在這個學校，這就是這個大學的文化。文化角度也是我們非常關(guān)注，需要解決的一個問題。

第四個，員工關(guān)系和預(yù)警機制，我們分析離職原因里面非常綜合，不是所有都因為待遇的問題、和對上司不滿意才離開的。預(yù)警機制非常多，比如調(diào)研，定期和下屬溝通，都可以做相應(yīng)的處理。

最后薪酬激勵，以前各種研究證明，薪酬仍然是吸引保留員工的最基礎(chǔ)因素，但是激勵強調(diào)結(jié)合的，我們分為外在的激勵和內(nèi)在的激勵，外在激勵，就是本金加獎金，而內(nèi)部激勵，包括我們內(nèi)部的成員，如果一個員工他只想做銷售，他不想做管理崗位的話，你讓他去管理，他也不會做好，所以內(nèi)部和外部的管理機制是要結(jié)合好的。

有內(nèi)部公平、外部公平，包括不同的市場分類來設(shè)置不同的崗位，而且在同一崗位內(nèi)部的進階的一個考慮。學習階段、合格勝任階段都可以做相應(yīng)的處理。

最后再總結(jié)一下，如何審核一下關(guān)鍵人才的考察，我們用五種方式來解決人才的激勵和保留的問題。我想通過這樣一個方式，我們在做的關(guān)鍵人才的保留和激勵的時候，一定要靠組織發(fā)展狀況來解決。再次強調(diào)一下這個是結(jié)合在一起的，結(jié)合各個企業(yè)的實際情況我們可以定制化的解決問題，如果需要幫助的話，非常希望大家溝通。