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多數(shù)公司是這樣招聘的：當(dāng)出現(xiàn)空缺之后，部門經(jīng)理與人力資源部聯(lián)系，希望有人能立刻填補(bǔ)空缺。人力資源部的招聘人員致電當(dāng)?shù)貓?bào)紙刊登廣告。應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷被詳細(xì)審查，召集合格者面試。一切順利的話，新人可以在一段時(shí)間后上班。這一時(shí)間可能長至數(shù)月之久，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人有他職在身，并不能夠立刻走馬上任。

公司經(jīng)理們應(yīng)該學(xué)一學(xué)美國軍隊(duì)快速、主動(dòng)的招聘模式。

美軍模式：先發(fā)制人

在美國幾乎每一個(gè)城鎮(zhèn)都有軍隊(duì)征募官員辦公，在上班時(shí)間招募人員總是在位恭候，想?yún)④妶?bào)國的人可以隨時(shí)登門。如果一個(gè)潛在的應(yīng)征者打電話來，絕對(duì)會(huì)有一個(gè)真人應(yīng)答，而不是一個(gè)語音信箱。

公司在招聘方面能從美國軍隊(duì)學(xué)到很多，美國軍隊(duì)采取的是積極主動(dòng)的、持續(xù)進(jìn)行的招聘策略。例如，海軍就總是在“尋找一些優(yōu)秀的人員”。長期以來，美國軍隊(duì)十分重視建立應(yīng)征人員檔案，并在新一輪征兵中利用這些信息。

美國軍隊(duì)是創(chuàng)造招聘廣告語的領(lǐng)先者，例如那條膾炙人口的“盡你所能”（beall that you can be）。許多這樣的口號(hào)今天在許多成功的公司里成為時(shí)尚，效果依然驚人。不過，美國軍隊(duì)可是用了幾十年了。美國軍隊(duì)?wèi)?yīng)用高科技招聘技術(shù)也是一馬當(dāng)先，它使用的cd-rom和充滿動(dòng)感與個(gè)性化的網(wǎng)站是許多公司望塵莫及的。

公司能從其中汲取哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)�？首先是要認(rèn)識(shí)到公司在哪些方面出了錯(cuò)誤，而美國軍隊(duì)又在哪些方面采取了正確的做法。美國軍隊(duì)邀請(qǐng)經(jīng)過精心挑選的少量候選人參加面試，并最終確定最佳的人選。對(duì)于第二、三、四名候選人，他們采取了一種比較特別的做法：他們會(huì)與這些候選人保持一段時(shí)間的聯(lián)系。盡管每一個(gè)招聘人員的風(fēng)格不盡相同，但是大多數(shù)招聘人員會(huì)這樣做：決定哪些工作或利益是申請(qǐng)者最感興趣的，在三個(gè)月的聯(lián)系之后，大多數(shù)招聘人員會(huì)給面試者寄一份有針對(duì)性的后續(xù)記錄或是適合的手冊(cè)或最新信息。只有當(dāng)候選人明確給出否定的答復(fù)，這種通信才會(huì)終止。

包括陸、海、空軍和海岸自衛(wèi)隊(duì)在內(nèi)的美軍各軍種，其招聘流程都是長期連續(xù)和積極主動(dòng)的。他們有時(shí)不能達(dá)到招聘目標(biāo)而受到攻擊時(shí)，也絕不放棄這種特點(diǎn)。他們的策略是回過頭來重新評(píng)估問題出在哪里，然后進(jìn)行徹底的自我改造以適應(yīng)招聘市場(chǎng)。他們非常有效，常常能爭(zhēng)取到那些本來打算進(jìn)軍商業(yè)領(lǐng)域的人士。

美國軍隊(duì)并不是先發(fā)制人招聘模式的唯一范例�；I資者、體育星探和獵頭公司同樣提供了公司能夠采用或適應(yīng)的招聘精英職員的指導(dǎo)方針。

籌資者模式：發(fā)現(xiàn)黃金

籌資者可以被看作是最終雇主。他們必須特別擅長于說服人們掏錢資助某一特定的事業(yè)。我們可以認(rèn)為，資助者就是他們的招聘對(duì)象。很多情況下，他們招募的資助人會(huì)被別人連珠炮似地加以游說，力勸他們資助另一家而不是這家公司。確保獲得資助人的資助往往要花費(fèi)數(shù)月甚至數(shù)年之久，但是一個(gè)明智的籌資人對(duì)其鎖定的目標(biāo)會(huì)保持足夠的耐心。

那么，籌資者的座右銘是什么？是發(fā)現(xiàn)并說服潛在資助人�；I資者認(rèn)為，他們的工作就是獲悉誰擁有時(shí)間、興趣和資金，有助于成就他們的事業(yè)。經(jīng)常地，發(fā)掘一個(gè)潛在的資助人需要數(shù)月或數(shù)年之久�；I資人——這些聰明的人際網(wǎng)絡(luò)工作者——知道，只要保持耐心和持之以恒，艱苦的耕耘終將獲得豐厚的回報(bào)。因此，他們不斷使用各種方法招募資助人，比如舉辦籌資活動(dòng)和精心設(shè)計(jì)的公關(guān)活動(dòng)。

好的籌資者全面研究潛在的資助人，他們可能要很關(guān)心資助人的個(gè)性、朋友以及他們?cè)��?jīng)資助的事業(yè)。

把那些不太主動(dòng)的潛在資助人列成一個(gè)清單，對(duì)籌資者來說可能是一個(gè)行之有效的方法。作為籌資人，你需要問問自己，哪些潛在資助人是你有意引入你的公司的？他們的職業(yè)和個(gè)性為何？你可以使用哪些方法讓他們知曉，他們是如何很好地同你的公司相匹配？

招聘者必須像籌資者尋找潛在資助人那樣，發(fā)掘潛在的員工。公司需要發(fā)掘哪些人？答案是：那些最近在報(bào)紙和行業(yè)雜志上頻頻露臉的人物；被豐厚條件吸引而離開公司的舊員工；公司上輪招聘中的第二、第三候選人；那些拒絕了公司提供的工作機(jī)會(huì)的候選人；公司員工推薦的人選；先前已經(jīng)參加了招聘會(huì)或者曾經(jīng)申請(qǐng)過工作職位的人。

體育星探模式：善待“明星”

人才競(jìng)爭(zhēng)日漸升溫。很多員工不會(huì)留駐于最高薪水，而寧愿選擇那些為其量身定制的工資、福利、工作靈活性和補(bǔ)貼等組成的薪酬包。薪酬包解決了他們最關(guān)心的問題，這就是“我從中得到什么”。

一家科技公司給工程師的起薪為8萬美元，外加一份10萬美元的簽約獎(jiǎng)金。然而這還不是報(bào)酬的全部，其余還有股票期權(quán)、安家費(fèi)和其他津貼也包括在達(dá)成的協(xié)議之中。

“這看起來都很好，”你可能這樣想，“但是我們公司不會(huì)與任何人簽訂百萬美元的合同。那會(huì)帶來什么后果？顏面盡失？”

答案是徹底否定的。然而，把員工當(dāng)明星般對(duì)待，可以做到非常節(jié)省成本。例如：招聘伊始，就要讓應(yīng)聘者感覺自己像是國王或王后。要確保前臺(tái)接待員、人力資源部門和招聘經(jīng)理辦公室里負(fù)責(zé)接待應(yīng)聘者的員工，其態(tài)度誠懇、舒適和友好。而相反，太多的應(yīng)聘者都曾遭遇過許多公司“別打電話給我們，我們會(huì)和你聯(lián)絡(luò)”的態(tài)度。

可以考慮向應(yīng)聘者贈(zèng)送糖果、鮮花、氣球、音樂會(huì)或戲劇表演的門票。你可能從未聽說過有人這樣做，然而這樣做的理由十分充足，它能夠向候選人表示他們與眾不同，你的公司也因此與眾不同。有什么公司曾經(jīng)如此周到地對(duì)待他們？又有什么公司曾經(jīng)采取過行動(dòng)，對(duì)自己鐘意的應(yīng)聘者表示過的確喜歡他們？

獵頭公司模式：建立網(wǎng)絡(luò)

獵頭公司獲取經(jīng)理人信息的方法之一，就是參加專業(yè)性組織以及社會(huì)、商業(yè)和社區(qū)活動(dòng)。他們甚至可以資助這些活動(dòng)，從而在特定人才市場(chǎng)上提高他們的曝光率，并由此可以收集參加活動(dòng)的各種人士的商業(yè)名片。同恰當(dāng)?shù)娜私�立起人際關(guān)系網(wǎng)，是獵頭公司的一項(xiàng)核心工作。

以下是一些可以從獵頭公司學(xué)到的一些招聘技巧：每月為招聘經(jīng)理和招聘人員撥出預(yù)算，用以培養(yǎng)同潛在候選人的關(guān)系�？梢钥紤]將這些人帶到美妙的餐廳或運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所小聚的傳統(tǒng)方法。

定期對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，弄清楚哪些公司留有杰出人才，他們?yōu)槭裁戳粼谀抢�。然后考慮應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，誘使他們踏入你們公司的大門。

保持以下內(nèi)容的數(shù)據(jù)庫適時(shí)更新：以往的模范員工；學(xué)員和實(shí)習(xí)生；在網(wǎng)上或親臨求職的個(gè)人；應(yīng)聘某一職位的第二或第三位候選人。

獵頭公司和籌資者建立復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫，利用每次活動(dòng)培植和吸引目標(biāo)人員，然后保持?jǐn)?shù)據(jù)庫的及時(shí)更新。一個(gè)有用的訣竅是，每季度或隔月進(jìn)行電子或信函直郵營銷。通過這種方法，不斷更新候選人資料，使他們不會(huì)跑出你的控制范圍。

在招聘方面，美國軍隊(duì)、籌資者、體育星探和獵頭公司與商業(yè)性公司面臨的問題大同小異。為緊隨時(shí)代的步伐，而不僅是為填補(bǔ)空缺而疲于奔命，公司應(yīng)該不斷進(jìn)行自我改造，更新他們的招聘策略。