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第四招：別讓看家本領(lǐng)“看”上你

專業(yè)造就了我們，但是專業(yè)有時(shí)也限制甚至毀了我們。用“江湖”一點(diǎn)的話說，就是“玩槍的人往往就死在槍下”。一些HRD的知識(shí)體系很專業(yè)，但是不見得比那些半路出家的做得好。如果你不懂得看人、招人、用人，那些什么360度考評(píng)工具等等專業(yè)的東西，你再精通也是“戲子武花槍”。

并且，專業(yè)角度出發(fā)的人，往往會(huì)把自己的模式“傳染”給員工。比如，我們都知道，按照專業(yè)角度，一個(gè)技術(shù)開發(fā)人員，如果能在企業(yè)中不斷去深化他專業(yè)的技術(shù)，那是最好的。但是更多的企業(yè)是發(fā)現(xiàn)，很多技術(shù)人員，干了3、5年，覺得來來去去，總是這個(gè)工作，自己也提不高了，也就想換個(gè)環(huán)境，怎么都留不住。其實(shí)，就是因?yàn)槲覀冎皇且龑?dǎo)他兩種模式：一個(gè)是“不斷深化看家本領(lǐng)”，潛心技術(shù)；另一個(gè)就是如果這個(gè)人有管理才能，我們引導(dǎo)他未來做管理，但公司卻長期提供不了職位空缺。另外，很多人都不會(huì)覺得“自己沒有管理潛能”，只是認(rèn)為公司不愿意給他機(jī)會(huì)，于是，累了，就拍屁股走人。你說“很難留住他”，其實(shí)，技術(shù)人員有時(shí)是更加不愿意走的——因?yàn)樗麄兌鄶?shù)人到了其它公司，還是干那樣的活，還是做不到經(jīng)理，甚至未必流動(dòng)了就提了工資�；蛘�，如果新的公司給他加薪500元，但是他離職用一個(gè)月重新找工作損失了6000元月薪，1年下來也就扯平了。他心里比你還慌，還迷茫。

你要給他分析，其實(shí)，很多方面是可以充實(shí)自己的。比如，有些技術(shù)人員，看家本領(lǐng)很強(qiáng)，但是溝通概括能力很差，寫文檔的習(xí)慣很差，做項(xiàng)目規(guī)劃的能力很弱，那么，這些都是他們需要加強(qiáng)，可以加強(qiáng)的地方。我常常告訴技術(shù)人員，并幫他們分析，告訴他這些地方你提高了，改變了，你才能走，那樣你就不會(huì)白浪費(fèi)在這里積累的一切，因?yàn)槟菢右馕吨�你綜合能力更好，而不只是看家本領(lǐng)好，能夠謀到更好的職位和薪酬，我不說留他們的話，往往還是很多人留下來了。他其實(shí)也明白，財(cái)務(wù)也不是每天都弄那幾個(gè)帳目？HR也不是要每天重復(fù)招人、培訓(xùn)、考評(píng)？每個(gè)人多數(shù)時(shí)間都是在做重復(fù)的工作。一個(gè)相同職業(yè)群體中，人與人之間的區(qū)別，在于“不是在做重復(fù)工作”的少數(shù)時(shí)間，怎么用。你要告訴他，指引他。

我記得我學(xué)開車的時(shí)候，教練看到我緊張的時(shí)刻，總是對(duì)我說：你要控制車，不要讓車控制你。我們每個(gè)職場人員，最可悲的就是讓自己的看家本領(lǐng)“看守”了自己。這樣，就會(huì)等到累的時(shí)刻到來，然后換環(huán)境，如此不斷重復(fù)。HR，你以后的招聘工作累不累，也取決于你人招進(jìn)來之后怎么用，怎么留。

手中無劍，才能心中有劍。

第五招：給員工一個(gè)“打包走人”的時(shí)間進(jìn)度表

這個(gè)問題也許你聽起來更可笑。是的，這是一個(gè)“丑陋”的問題。HR不是招人和用人留人的嗎？怎么一開始就和員工說打包走人？

可是，不要忘了，天下沒有不散的筵席。

如果你能用站在員工的立場出發(fā)的角度，去和他“約定分手”的時(shí)間，總好過突然他給你遞交一個(gè)辭職信，讓你措手不及。我喜歡招那些一開始就說“我可能會(huì)在這里干2年”的人。和員工熟悉了，我會(huì)去了解他們（特別是核心員工）在公司工作時(shí)間的結(jié)束點(diǎn)，以及原因。然后，給出我的意見。有時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這成為一種心理契約，真的不到那個(gè)時(shí)候，他不會(huì)走。而那些沒有明確時(shí)間規(guī)劃的人，常常突然因?yàn)橐患�影響情緒的事情，就想到走了，哪怕昨天還信誓旦旦的說“今年的目標(biāo)一定要超額完成，明年一定帶著團(tuán)隊(duì)再創(chuàng)高峰”。

我最近就自己碰到一個(gè)典型的例子。一個(gè)新秀想走，部門經(jīng)理留不住，部門總監(jiān)也留不住，3天后，辭職表交給我簽名。我和她談，但我沒有挽留她，我談她的優(yōu)勢，弱勢。分析在公司和部門中，她這些弱勢可以在半年內(nèi)得到改善，也可以有機(jī)會(huì)競選經(jīng)理（我所在的企業(yè)，經(jīng)理都是要競選上來的），“假設(shè)可能你做經(jīng)理了，干了半年再走，你以后的起點(diǎn)完全不同。為什么不給自己多一年的時(shí)間？你現(xiàn)在出去，也只能是找一個(gè)像在這里一樣普通的職位。”結(jié)果，她收回了辭職信，并和我約定，至少她還會(huì)做半年。

我們分析一下，留一個(gè)要走的人再做半年，公司會(huì)損失嗎？這半年，在她完善自我的過程中，也就是為公司創(chuàng)造比以前更多價(jià)值的時(shí)間。

這半年，她是沖著競選經(jīng)理而來的，競選上了，她還會(huì)繼續(xù)至少干半年，但是，我心理清楚，如果競選上了，至少她1年內(nèi)不會(huì)走。這樣，作為HR，我等于就是很清楚這種優(yōu)秀員工可能離開的時(shí)間。而在她沒離開之前，她和公司之間，互相給機(jī)會(huì)，創(chuàng)造的是雙贏。如果她落選了，最后還是離開，那么，這半年，公司也沒有任何損失。而每個(gè)員工在公司是進(jìn)是退，就是有機(jī)制在規(guī)定在運(yùn)作的。我認(rèn)為HR應(yīng)該追求一種境界，就是在員工之間，要做到：進(jìn)退無商量，來去有約定。

結(jié)語：企業(yè)，員工，出于“為己”、“利益”的目的，自然都有他丑陋和殘缺的一面，但是凡事都有兩面性，如果你能順勢而為，而不只是一味的去檢討對(duì)方的丑陋，殘缺，互相開誠布公，那么，用人單位和求職者這對(duì)歡喜冤家，就能夠從“對(duì)立”走向“對(duì)話”。