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　　中國(guó)已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)中很重要的一員，中國(guó)企業(yè)也在成為帶領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的領(lǐng)頭羊，這些企業(yè)要變得更國(guó)際化，就不能僅僅局限于完全本土的經(jīng)營(yíng)管理，不同文化背景的人所帶來(lái)的價(jià)值觀、管理方法的碰撞對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是很有好處的。

　　我們看到，那些在全球范圍內(nèi)招聘高管的中國(guó)企業(yè)都懷著真誠(chéng)的愿望和興趣，但是大家還處在一個(gè)非常初級(jí)的起步階段，缺乏足夠的能力、架構(gòu)和技術(shù)手段，讓招聘來(lái)的高管融入自己的企業(yè)。如何利用好這些人才，很多中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有做好準(zhǔn)備。

　　挑戰(zhàn)通常來(lái)自兩方面。一個(gè)是人才在薪酬方面的挑戰(zhàn)。很多的中國(guó)公司有政府背景，它從世界500強(qiáng)企業(yè)中招募了一個(gè)高管，覺(jué)得這個(gè)人的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)都非常適合，但是你可能沒(méi)有相應(yīng)的預(yù)算或者機(jī)制來(lái)付給他足夠高的薪酬。

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)是公司治理方面的。中國(guó)有家很大的零售企業(yè)，在總經(jīng)理和總監(jiān)級(jí)別上招募了很多優(yōu)秀的人才，其中包括在美國(guó)和歐洲都很有經(jīng)驗(yàn)的外籍高管，但運(yùn)轉(zhuǎn)一年后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就失敗了，原因是這家公司是由4個(gè)小的零售企業(yè)組成的，而4家公司的合伙人每個(gè)人對(duì)管理都有不同的意見(jiàn)，導(dǎo)致新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人無(wú)所適從。

　　幾乎所有從海外來(lái)的高管都會(huì)談到這兩個(gè)問(wèn)題：薪酬和權(quán)利。薪酬其實(shí)有很多方法可以解決，基本上就是由基本工資、獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)掛鉤的股權(quán)來(lái)組成的，通常情況下，需要4至6周的時(shí)間來(lái)進(jìn)行薪酬談判。如果要求企業(yè)一開(kāi)始就給新高管很高的權(quán)利自由度，這個(gè)是比較難的，通常需要由高管通過(guò)自己的業(yè)績(jī)和努力的工作來(lái)得到自由和尊重。

　　中國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)吸納高級(jí)管理人才是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，中國(guó)企業(yè)在此過(guò)程中肯定會(huì)犯一些錯(cuò)誤，也會(huì)邊學(xué)邊成長(zhǎng)。如何避免在這個(gè)過(guò)程中犯錯(cuò)？

　　第一點(diǎn)也是最重要的，就是要明確所要招募高管的工作職責(zé)。比如很多有錢的金融企業(yè)，它們往往不是很明確要找哪方面的金融高管人才。在西方，金融行業(yè)的分工非常細(xì)，所以招聘時(shí)一定要明確這個(gè)人需要帶給公司什么樣的貢獻(xiàn)？是技術(shù)方面的還是管理方面的？中國(guó)很多國(guó)有企業(yè)和金融企業(yè)更多的是需要具備專業(yè)技能的技術(shù)性人才，他們是不是做好了準(zhǔn)備去招募一些管理人才還是個(gè)疑問(wèn)，因?yàn)檫@類企業(yè)通常無(wú)法賦予外來(lái)的高管足夠的管理自由度和權(quán)力。

　　第二點(diǎn)，要搞清楚新招募的高管需要和組織中的哪些人一起工作，這些人的管理風(fēng)格和處事風(fēng)格是怎樣的。假設(shè)新招募的高管需要和一個(gè)有嚴(yán)格控制欲的上司共事，那就需要找一個(gè)性格能屈能伸的人。

　　第三點(diǎn)，在選拔候選人的過(guò)程中，企業(yè)可以利用一些測(cè)評(píng)工具，比如SHL、DDI、PDI等，測(cè)評(píng)候選人的經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)力等，以及測(cè)定他是否能適應(yīng)新的工作環(huán)境和文化，這是非常重要的，否則這個(gè)人失敗的可能性就很高。假設(shè)候選人從來(lái)沒(méi)有來(lái)過(guò)亞洲或中國(guó)工作過(guò)，最好讓他來(lái)中國(guó)和未來(lái)可能的上司、同事、員工見(jiàn)面聊聊，面試的時(shí)候讓一些重要的職能部門也參與進(jìn)來(lái)。

　　第四點(diǎn)，等從全球范圍內(nèi)招募的高管上崗后，要在董事會(huì)或高層管理人員中找到一個(gè)人作為他的教練和帶路人，使他盡快融入企業(yè)文化中去。

　　事實(shí)上，一些中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有準(zhǔn)備好從國(guó)外找一個(gè)CEO，但它們已經(jīng)從中層崗位上開(kāi)始吸引好的外來(lái)人才。比如百度、華為等高科技公司，在中層管理崗位上已經(jīng)開(kāi)始在全球招募一些優(yōu)秀的人才。

　　這些想法固然相當(dāng)不錯(cuò)，但做法卻不一定是最優(yōu)的，因?yàn)檫@類企業(yè)還不是公開(kāi)的進(jìn)行選拔，招募來(lái)的人僅僅是遵從命令來(lái)做事，并不會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者的想法。事實(shí)上，如果一個(gè)組織想要能夠長(zhǎng)期生存，就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠吸引最優(yōu)秀、最聰明的人才的環(huán)境，讓這些人帶來(lái)的想法能夠挑戰(zhàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓領(lǐng)導(dǎo)者自然而然的學(xué)習(xí)，提升自己的能力和企業(yè)的能力。