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去年9月，當 Ken Lewis 宣布將辭去美洲銀行 CEO 一職時，他表示：“到了將接力棒交到公司新一代領導人手里的時候了”。但是，卻有這樣一個問題：這個經過重組的幾乎全新的董事會并未能就繼任計劃達成共識，不得不開始尋找新的CEO.該問題直到12月BrianMoynihan當選后才得到解決。由于在戰(zhàn)略規(guī)劃方面缺乏準備，美洲銀行招致了嚴格的審查和批評。

　　此次經濟危機凸顯了忽視CEO繼任的風險，政府的新壓力及消費者的困惑等種種原因，使得采取與過去迥然不同的做法勢在必行。有上述表現的企業(yè)絕非美洲銀行一家。雖然84%的董事認為，CEO繼任計劃越來越重要1，但現實卻令人擔憂，僅有半數的董事會確實擁有繼任計劃。

　　通常，在最好的情況下，CEO繼任計劃能夠讓損失得到控制，而在最壞的情況下，會造成一場不合時宜的混亂，不僅損害公司，還會破壞股東價值。投資者厭惡不確定性。那些不能為CEO的繼任做好充分準備的企業(yè)會使自己陷入不穩(wěn)定、內部政治紛爭、流言蜚語等不利局面，并可能失去最好的管理者。那么，為什么繼任計劃沒有得到應有的關注呢？對CEO們來說，尋找最終將取代自己的接班人暗示著他們自己的行政權的終結，這令他們非常反感。對董事會來說，在一切進展順利之時提出繼任可能顯得很尷尬，而在進展不順時提出，又像是一種威脅。但這些只是借口，而且還未必是很好的借口。

　　如果CEO的繼任計劃是規(guī)劃好的常規(guī)流程，是董事會議程的一部分，那么，它就會成為例行公事，并不會比年度薪酬評估更麻煩。事實上，董事會應將CEO的繼任看成是與企業(yè)業(yè)績緊密相關的戰(zhàn)略性流程。為此，繼任計劃不應只包括CEO一職，還應包括企業(yè)中的所有關鍵職位。擁有公正、客觀、透明的CEO繼任流程的企業(yè)，更容易吸引和留住頂尖人才，也更容易執(zhí)行戰(zhàn)略。這樣會減少職位競爭中的勾心斗角，增加對實際工作的關注。

　　CEO的繼任計劃應在新的CEO接任工作之時啟動。內部候選人通常并不總是愿意被比較和評估，但若繼任流程按照客觀一致的方式進行，他們就會接受這種流程，不僅作為必須面對的現實，也作為各自職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一部分。提名和治理委員會通常負責管理繼任流程，他們每年都應對所有內部候選人的情況進行評估，最好一年兩次。委員會議程中應包括繼任事宜的更新，并將其納入定期報告提交給全體董事會。董事會的執(zhí)行會議也應對繼任問題進行討論。

　　負責繼任流程的委員會成員通常不超過3～4名董事，包括現任CEO，若董事長為非執(zhí)行董事，則也應包含在內，否則，應包括董事會主持會議的董事。若委員會至少有一名成員有成功管理繼任流程的經驗，也非常有幫助。雖然全體董事對CEO的繼任問題負有最終責任，但現任CEO的意見，尤其是關于內部候選人的意見，也非常重要。不過，有的CEO更青睞于與自己相象的人。一家市值20億美元的工業(yè)公司的CEO在董事會支持下，已公開培養(yǎng)其繼任者多年，但由于競爭環(huán)境的變化多端，董事會開始重新考慮CEO的建議。董事會冷靜分析了內外部人才及公司下任領導者所應具備的經驗和領導素質，最終才做出決定，確認內部候選人為最佳選擇。

　　任何候選人的審議，無論是內部或外部候選人，都應得到董事會的一致同意，并符合公司的戰(zhàn)略。例如，如果公司期望進行一些重大收購作為發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，就要求CEO果敢、富有遠見，并具有出色的整合能力。但如果公司打算專注于核心業(yè)務，就可能看重CEO深厚的行業(yè)和經營經驗。

　　無論在什么情況下，管理者曾經輝煌的一切未必能幫助他們在未來成為成功的CEO.某些人在美國能夠出色地經營企業(yè)，卻可能并不具備在國外經營成功所需的文化敏感。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者可能沒有能力管理好一個復雜的組織。關鍵是要評估候選人的學習和適應能力，而不是單純地依靠他們的歷史成績。因此，董事會和現任CEO必須就公司的未來戰(zhàn)略和所需的領導者能力達成共識，并確定如何在候選人甄選過程中評估這些能力。若繼任計劃顯示出高層領導團隊中存在根本性的意見分歧，能夠及早發(fā)現的話，也算是壞事變好事了。

　　以一家全球財富500強企業(yè)為例，該公司聘請獨立的第三方與每位董事進行面談，以此作為繼任流程的一部分。通過面談，公司了解到董事們對公司的發(fā)展存在著分歧：是繼續(xù)采取公司過去的主要發(fā)展方式——積極的收購戰(zhàn)略，還是在未來幾年內專注于對近期收購的公司進行整合。董事會和現任CEO就這一發(fā)現進行了公開討論。最后，他們一致認為，雖然近期內將重點放在整合事宜上很關鍵，但公司也還需要慎重的并購戰(zhàn)略，以謀求未來發(fā)展，因此，需要繼任CEO具備經過實踐檢驗的較強的并購能力。

　　在董事會制定可能的CEO繼任者名單時，在繼任流程方面需要考慮三個要素。第一要素是，對內部候選人進行研究。他們取得了預期的進展嗎？他們獲得適當的工作經驗了嗎？比如說，如果一位管理者很擅長于公司內的營銷或制造等領域，是不是到了該將他調任到不同領域以拓展其能力的時候了？第二個要素是，深入了解和評估公司之外的人才市場。對比之下，我們的員工如何？誰能為我所用？若企業(yè)不考慮這些問題，就可能會變得目光短淺，認為自己已擁有所需的人才，可事實卻并非如此。第三個要素是，公司應考慮難以預料的情況。在突發(fā)情況下，誰能接替現任的CEO？是否有人能夠立即走馬上任？

　　CEO的繼任是一個持續(xù)不斷的過程，并非一蹴而就之事。坐等需要之時才四下尋找下任CEO的公司，無異于欺騙自己、愚弄股東，也斷送自己的未來。