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　　內部競聘不同于外部招聘，無論過程還是結果都將在文化認同、員工關系和工作績效，甚至企業(yè)社會形象等層面，對以直接參與者為核心的人群（含組織以外的）產生深遠的影響，這種影響是積極還是消極的，取決于這場競聘是人才施展的舞臺還是魚龍混雜的泥壇。

　　要讓競聘這把雙刃劍鋒芒盡展又不會劍走偏鋒，有兩個問題必須解決好：一是健康正面的競聘環(huán)境；二是如何妥善對待落選的競聘者。

　　組織里任何一個職位都應該有明確具體、可被客觀量度的基本任職條件和勝任標準，只有當達標的候選人數(shù)量大于可供職位數(shù)量時，競聘才是有必要的，因為組織需要選出同等條件下能達到更高績效的精英。當二者數(shù)量相等時，要做的是績效管理；當二者數(shù)量倒掛時，要做的是外部招聘，都不適合實行競聘。

　　只有兩類崗位適用于競聘：新增的或是候選人尚未擔任的，選拔標準也必須高于該崗位設定的基本任職條件。以下兩種競聘是注定產生消極后果的：一是讓一個人參加其已擔任崗位的競聘，二是事先未設定任職條件，完全憑集體評判決定競聘結果。

　　第一種情形涉及一個關鍵問題：原任職者是否勝任？勝任，那為什么要競聘？不勝任，那為什么還讓他參加？如果回答不了，就說明一件事：這場競聘是不折不扣的公司政治鬧劇，如果處置不妥，組織還有可能因此承擔法律風險。

　　第二種情形是把組織推向高人力資源風險的黑手。評判者的能力、素質及對競聘的視角決定了他實施客觀評價的能力。一個老總對部門經理候選人的評價很可能和一個員工的評價是完全不同的，因此，在競聘開始之前確定候選人的基本條件門檻、決定哪些人適合給這個崗位投票，哪些人不適合，以及對不同評判者的評分設定權重十分必要。

　　是否有能力防止競聘上崗的幕后交易將決定競聘是否公開、公平和公正。電視劇《中國式離婚》中，醫(yī)術精湛的男主角在職稱之爭里輸給了善于幕后交易的女同事，雖然是電視劇，但這里面反映的思維模式還是值得警惕的。

　　假設競聘在上述各方面都無懈可擊，那么如何妥善對待和幫助落選者就是另一種學問了。競聘固然殘酷，但能夠參與的就一定是人才，所以落選者也須注意保留和適當使用。

　　在杰克-韋爾奇正式通知杰弗里-伊梅爾特將接掌帥印前，他專程坐飛機到詹姆斯-麥克內尼的家里對他坦陳事實，并對其在GE的貢獻給予贊美和肯定，說明公司對他有不同的期待。盡管麥克內尼最后還是去了波音，但那是另一回事，韋爾奇的做法仍然值得效仿。而波音在迎接麥克內尼這位外來者時，也同樣鄭重考慮了對在公司首席執(zhí)行官最終候選人名單中占有一席之地的商用飛機單元主管艾倫-穆拉利和整合防御系統(tǒng)單元主管詹姆斯-埃爾伯的挽留策略。

　　因此，筆者對實施競聘公司的建議是：第一，在計劃實施競聘前，摸底組織文化和人力資源狀況，厘清關鍵人才的發(fā)展目標和心理需求，確定競聘崗位的任職條件、候選人范圍和選拔標準，避免辛辛苦苦導演一場鬧�。�

　　第二，繼任或接替計劃早于競聘計劃上馬，理智的組織應該在決定實施競聘時，就做好失去二號人才的一切準備，避免可能的人力資源真空風險；

　　第三，在公開宣布結果之前，由競聘職位的上級與落選者單獨溝通，告知結果，對其業(yè)績給予公正客觀的評價和肯定；

　　第四，在公開宣布并祝賀勝出者時，說明具體理由，也一并感謝落選者的付出，同時當眾重復上述內容；

　　第五，HR主動溝通落選者，協(xié)助他的職業(yè)生涯再規(guī)劃和心理調適，穩(wěn)定人才梯隊，盡力避免人才流失；

　　第六，由競聘職位的上級牽頭，HR協(xié)助，迅速為落選競聘者提供新的挑戰(zhàn)性項目，給予授權，協(xié)助其進入狀態(tài)；

　　第七，如果勝出者和落選者不得不繼續(xù)同室共事，就要有意識引導勝出者放低姿態(tài)，發(fā)揮和尊重對方的長處，引導落選者認識到自身的重要性。