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　競聘上崗是一種有效的人力資源重新配置的手段。競聘上崗能夠激活企業(yè)內(nèi)部的人力資源，拓寬企業(yè)人才選拔視野，盤活人力資源；公開競聘上崗能夠?qū)訉觽鬟f壓力，增強員工的危機意識；公開競聘上崗的運作過程中使得員工能夠深入理解職責，明晰崗位工作所要達到的目標，豐富工作思路；從員工個人來說，公開上崗競聘是給每個員工參與和重新選擇職業(yè)方向的權利，構筑了員工實現(xiàn)個人職業(yè)變化的通路，使得員工能夠職業(yè)重新定位，對企業(yè)而言是人力資源的最優(yōu)配置，這必將提升企業(yè)的整體競爭力。

　　近年來在國企運用較多，將競聘上崗作為促進、推動公司內(nèi)部管理的重要保證和必要措施，并以此為突破口帶動其他諸如薪酬、考核、培訓等人力資源機制的變革。但是，競聘上崗這種方法是一把雙刃劍，它可能帶來的負面影響同人們最初所期望的積極意義一樣大。

　　企業(yè)在競聘上崗的操作過程中避免一些誤區(qū)，需要我們引起足夠的重視。

　　曾經(jīng)的有些企業(yè)，在競聘上崗的運作中的種種問題導致成為走過場，或者中途夭折。

　　首先競聘上崗的定位，是想通過競聘上崗建立一個什么價值導向，解決什么問題。曾經(jīng)一家企業(yè)對競聘上崗的定位和目標混沌，或者說想通過競聘解決一些具體人的問題，只是期望通過競聘將不合格的高端崗位人員降低使用，并不想將能力較強的人提拔使用，這必將導致員工對競聘的失望和抵觸，雖然達到了預期的目的，但是帶來的深遠負面影響遠遠大于解決幾個人的降級使用。

　　其次競聘崗位的范圍確定，有些企業(yè)只將員工崗位作為競聘范圍，而中層以上崗位沒有任何動作，上穩(wěn)下動，高低有別。導致這樣處理的原因，一種是企業(yè)領導缺乏魄力，不敢或不愿觸及中層干部這塊硬骨頭；而另一種是出于擔心，認為中高層直接關系企業(yè)的發(fā)展命脈，不想因此而影響企業(yè)經(jīng)營狀況或重點工作的進展，而對一般人員來說則無此顧慮。從以往的經(jīng)驗看，或許恰恰是這些崗位人員的不稱職而阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐，改革應當首先觸及他們的利益，才能夠贏得廣大員工的支持和理解。

　　另外，追求形式。對于一些首次實施競聘上崗的企業(yè)來說，尤其是遇到追求平穩(wěn)的領導，往往要求每個崗位必須有人選上崗，這就使一些不符合崗位要求甚至是差距很大的人得以上崗。一方面這些不勝任的人難以為企業(yè)做出應用的貢獻，另一方面，也會使其他員工對競聘上崗的方式產(chǎn)生懷疑和抵觸，為企業(yè)今后的改革布下暗礁。

　　因此，明晰競聘上崗的定位和目標，合理確定競聘的崗位范圍、競聘人員的范圍，公正公開透明的工作程序，政策的疏導和人員的分流安置都將是競聘能否達到預期效果的關鍵。