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理論上來說，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，現(xiàn)有人員無法應(yīng)對業(yè)務(wù)的發(fā)展的需要（工作流程重新設(shè)計(jì)，工作職責(zé)重新分工也無法應(yīng)對），于是就提出招聘需求。那么這些新增的業(yè)務(wù)就必須要通過新增加的崗位來完成。而崗位就需要有崗位主持人，也就是崗位職責(zé)的完成者。

既然采用的是人崗匹配的思路，那么必然衍生出來的必然是要了解崗位，了解人，然后進(jìn)行兩者之間的匹配。而人組織崗位匹配，則是在此基礎(chǔ)上，多加了一條，還要了解組織，并實(shí)現(xiàn)三者之間的匹配度評估和預(yù)測。

崗位了解工具：崗位說明書

我們最終的目的，說白了就是讓招來的人能夠有效的完成該崗位上的職責(zé)和任務(wù)。所以，要找到合適的人的前提，自然是要了解讓他來做什么。崗位說明書，其實(shí)就是這么一個(gè)東西，系統(tǒng)的闡述了崗位的職責(zé)，需要提交的東西，所需具備的任職資格、匯報(bào)關(guān)系等等。所以，對于招聘官、面試官，崗位說明書，是一個(gè)基礎(chǔ)性的東西，不做了解，是不行的。

當(dāng)然，并不是每家公司都對崗位做過細(xì)致的梳理的，就算是做過系統(tǒng)梳理的公司，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，并沒有與時(shí)俱進(jìn)的修訂，所以往往落后于實(shí)際業(yè)務(wù)了，那么如何去了解崗位，就顯得比較重要了。理論上的方法有關(guān)鍵事件法、工作日志法等，但是在實(shí)踐中，如果按照這種思路去操作，太過費(fèi)時(shí)費(fèi)力，很多的時(shí)候，找一下相關(guān)人員了解下典型的一天工作安排/關(guān)鍵事件等，基本上就能夠判斷了。當(dāng)然了解了崗位的職責(zé)，很多的時(shí)候，只是能夠推測出，做好這個(gè)崗位應(yīng)該具備的基本條件，或者說門檻。

而很多的崗位，比較基礎(chǔ)，對于專業(yè)知識和技能強(qiáng)調(diào)不多，容易學(xué)習(xí)也容易上手。而且一些知名公司又往往只找名牌大學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生，對于他們來說，學(xué)習(xí)能力完全不是問題。所以這一塊的東西，偏重真不多。

但是這個(gè)人來了之后，能不能在這個(gè)崗位上做的出色，就是另一碼事了。

能力了解工具：勝任力模型

勝任力是一個(gè)很時(shí)髦的概念，算是HR人員掛在嘴邊的一個(gè)東西了�；蛲ㄟ^對于在崗位上的成功人士的研究，得到高效履行崗位職責(zé)的人應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，從而為招聘提供依據(jù)。

就好像，崗位說明書的了解（崗位職責(zé)的了解），使得我們了解到，有效執(zhí)行崗位任務(wù)所需具備的哪一類的知識和經(jīng)驗(yàn)等。勝任力，將我們的視線集中在人的一部分能力和素質(zhì)上。崗位說明書和勝任力，他們的作用說白了就是縮小了我們目標(biāo)鎖定范圍，不用再漫無目的的考察了。而這些知識、經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)確實(shí)是能夠預(yù)測并影響績效的。

勝任力的研究，其實(shí)已經(jīng)在做一個(gè)人和崗的匹配問題了。因?yàn)閯偃瘟Φ膩碓床粌H通過對于崗位的研究，也來自于對人的研究，而且還是高度契合的崗位上的人的研究。

很多知名企業(yè)招聘的都是名牌大學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生，所以不強(qiáng)調(diào)專業(yè)和知識，而更多的強(qiáng)調(diào)這一塊的東西，強(qiáng)調(diào)你將來是否能在崗位上干的出色和優(yōu)秀。因?yàn)檎衅复鷥r(jià)比較高，同時(shí)又抱著培養(yǎng)的動(dòng)機(jī)。

而勝任力模型，其實(shí)是分成很多系列的。專業(yè)系列、管理系列和核心勝任力（企業(yè)價(jià)值觀的集中體現(xiàn)）。在這里邊，如果參照的人崗匹配的思路，其實(shí)完全不用去考察核心勝任力上的表現(xiàn)的。而如果沿用人崗組織匹配的思路的話，那么就必須要考察核心勝任力了。很多知名公司的企業(yè)文化是很強(qiáng)勢的，新員工只有去適應(yīng)它，才能有好的發(fā)展，因?yàn)檫@是他們的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。公司也不希望新進(jìn)人員去破壞他們業(yè)已證明行之有效的文化，所以會(huì)特別注重對于他們在核心勝任力上的表現(xiàn)，并作為進(jìn)入的門檻。

當(dāng)然，人崗匹配，那么就是專業(yè)系列勝任力上的考察了。

匹配工具：測評方法

對于人的考察，其實(shí)并不是那么簡單的事，蘇東坡的那句話，言猶在耳，“人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險(xiǎn)，浮云不足以比其變”，說的就是這么一回事。我們知道了要了解和評估的對象，那么評估的方法就是唯一的挑戰(zhàn)了。

三國時(shí)候諸葛亮的七觀，很有借鑒意義。最近心理學(xué)的研究成果也很讓人啟發(fā)。

但總之，有一點(diǎn)是很明確的，不同的能力和素質(zhì)，確實(shí)有著不同的行為表現(xiàn)和情景場合。所以，最好還是針對不同的能力和素質(zhì)采用不同的測評方法。當(dāng)然，這就有一個(gè)性價(jià)比的問題了。理論上，采用評價(jià)中心，那自然很好，但是不僅耗時(shí)費(fèi)力，也很破費(fèi)。像瑪氏，每年招20名左右的管培，是可以采用這種方法。本身對于他們的要求和定位就較高，人數(shù)又不多，加上它有錢，折騰就折騰吧，像華為，曾經(jīng)進(jìn)行過萬人大招聘，怎么可能用這種方法呢。再說了前提也得有那么多的人讓你篩選啊。要是要招10個(gè)人，來了11個(gè)，你怎么辦？

不過，說是這么說，作為一個(gè)面試官，對于人才甄選的不同方法絕對是需要了解的。像最常用的那些無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、情景模擬、即興演講等等。首先要了解的是，那些能力用哪些方法最容易測評，第二就是你要知道，什么樣的行為表現(xiàn)，代表著什么樣的素質(zhì)和能力，第三就是面試官的理解、準(zhǔn)確觀察和記錄。

當(dāng)然這是一種方式，屬于質(zhì)優(yōu)價(jià)高的方法了。

在實(shí)際的操作過程中，并不是有那么多的企業(yè)能夠這么做的。更多的企業(yè)采用的是另外一種方面。問答法面試，這算是處于性價(jià)比的權(quán)衡后的一種策略了。

這種方法，實(shí)施起來比較方便，但是難度并不小。一般采用行為面試或者情景面試的方法。所謂的行為面試就是通過對于過去行為的考察來預(yù)測未來的績效。而情景面試則不同。當(dāng)然，還是考察的對象還是該崗位所需具備的勝任力。只是上邊采用是用一定的情景來引爆行為的展現(xiàn)，面試官進(jìn)行觀察來進(jìn)行評估；行為面試則通過問答的形式，尤其是結(jié)合過去某件事件的處理中展現(xiàn)出來的行為，去推斷該候選人在該項(xiàng)能力上的表現(xiàn)。所以，這種方法的難點(diǎn)在于，針對不同的勝任力，如何有效提問，就成為了關(guān)鍵。其他方面其實(shí)和上一種方法類似。