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德魯克先生也曾經(jīng)告誡過中國民營企業(yè)的老板們：任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是從外面聘請的新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之處，例如：高層職位，或主持某一項(xiàng)新工作的職位。任用新人，可用在比高層職位略低的職位上，用在已有成規(guī)或者目標(biāo)明確的職位上。

所以，對于那些高薪聘請了職業(yè)經(jīng)理人的老板們，我們首先要向他致以崇高的敬意，因?yàn)橹灰�做出了這些人事決策，老板們的勇氣和商業(yè)智慧都必將接受痛苦的糾結(jié)和嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，而很多人是不愿意忍受這些痛苦的。

所以，企業(yè)里面的HR非常有必要在篩選簡歷后、推薦人選前做一些有意義的工作，來幫助企業(yè)老板挑選合適的高層管理者，緩解老板們在做這項(xiàng)工作時(shí)的痛苦與挑戰(zhàn)程度。

高級管理人才在通過獵頭的推薦與包裝后，其簡歷都會(huì)寫得非常之漂亮與職業(yè)。擺在HR面前的一道挑戰(zhàn)性工作就是：如何透過這份漂亮簡歷的事實(shí)，挖掘出他過去工作表現(xiàn)的真相。

穿透事實(shí)，還原真相之前，非常有必要了解高層管理者關(guān)鍵的素質(zhì)指標(biāo)。一談到高層管理者的素質(zhì)模型，HR勢必會(huì)陷于專業(yè)的怪圈：即對高層管理者設(shè)置了非常多的能力指標(biāo)：如溝通、組織協(xié)調(diào)、計(jì)劃、影響力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、成就導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向等等。

如此下來，這個(gè)高層管理者變成了一個(gè)理想的、完美的職業(yè)形象了，這可不是常人所能擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼�。繼而，這個(gè)職位就會(huì)掛在人才網(wǎng)站上一年、兩年、甚至是數(shù)十年；又或者，獵頭公司在這個(gè)職位上為這家公司的老板推薦了1個(gè)人、10個(gè)人、100個(gè)人，甚至更多。最后的結(jié)果是：這家公司招的不是人，而是神仙；而對于那些真正適合這家企業(yè)的高級人才來說，他們只能路過、路過、再路過。

更要命的是，HR自己也在給自己下套：面對N多條要測試的能力指標(biāo)；要設(shè)置大量的訪談的問題；要選擇N多種面試的方法與工具；要浪費(fèi)自己和高級人才，包括面試官和求職者大量的面試時(shí)間；最后，企業(yè)還要面對招進(jìn)來了一群不勝任的高級管理人才。

有人說：這怎么可能，我都搞得這么嚴(yán)格了，這么多測評的勝任指標(biāo)了，招進(jìn)來的人怎么可能不勝任呢。

那好，我就告訴你理由吧：①、勝任指標(biāo)，全是重點(diǎn)，就等于沒有重點(diǎn)，沒有重點(diǎn)，就等于沒有標(biāo)準(zhǔn)，你自然就無法在大量的求職者里頭挑選出勝任的人才；②、你花了那么長的時(shí)間來搞各種人才測評的工具，在這個(gè)過程中，我通過行為面試法唯一能夠判定出的就是被你面試的那位求職者耐心很好，而耐心的好壞與是否勝任高層管理崗位永遠(yuǎn)是八桿子打不到邊的兩碼事。

那么，高層管理者關(guān)鍵的勝任指標(biāo)到底是哪些？

首先一項(xiàng)必須是誠實(shí)正直。這項(xiàng)勝任指標(biāo)是風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，是個(gè)否決指標(biāo)，它是做任何事情的前提條件。雖然一個(gè)誠實(shí)正直的人不一定適合做高層，但如果這個(gè)高層根本就不誠實(shí)正直，那么企業(yè)聘請他，絕對是一個(gè)錯(cuò)誤的人事決策，每一個(gè)老板都不愿意雇傭下一個(gè)陳曉，當(dāng)然找合伙人可以考慮的。

如何判定高級人才的誠實(shí)正直？很簡單，打個(gè)電話做個(gè)背景調(diào)查就行了。假裝你是一名獵頭、假裝你是他過去服務(wù)的公司的一家供應(yīng)商或者一個(gè)客戶、也可以說你是某某銀行客戶經(jīng)理現(xiàn)需要對這位高級人才進(jìn)行信用審核……利用這些小技巧，可以很快的得知他過去服務(wù)的公司對他的評價(jià)。

其次就要看他過去的戰(zhàn)略眼光，又叫大局觀、系統(tǒng)思考。聘請高層很多時(shí)候就是讓他過來做決策的，或者是幫助老板做決策。那么對候選人的戰(zhàn)略素養(yǎng)就有相當(dāng)高的要求。

什么是戰(zhàn)略？很簡單，戰(zhàn)略就是他知道在對的時(shí)候做哪些對的事情。HR只需要結(jié)合他的簡歷，詢問他在過去服務(wù)的公司做了哪些事情，并重點(diǎn)探析他為什么要決定做這些事情，就可以評估他在過去的工作行為中所表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略素養(yǎng)或者大局觀了。評估的依據(jù)就是他能否把握事情發(fā)展的趨勢、變化點(diǎn)。很多人都知道事情發(fā)展的大方向，但只有少部分人知道什么時(shí)候開始發(fā)生變化，以及如何應(yīng)對這些變化了。

再次，就是看他能否做到用人所長。因?yàn)橹�道了什么時(shí)候該做什么事情，卻未必能夠保證這些事情全部實(shí)現(xiàn)或者達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)。所以，如果要保證他所決策的這些事情能夠順利的落地執(zhí)行與全部實(shí)現(xiàn)，這些高級管理者就必須做到用人所長，惟有充分發(fā)揮了人的長處，才能產(chǎn)生對應(yīng)的成果。

那么，HR就要問了，在這件事情上，你交給了誰來做，為什么要交給他做，結(jié)果怎么樣。通過這樣的追問，我們可以評估高級管理人才是否能夠識別他人的長處，以及利用別人的長處。

最后，還要看看他在處理一些關(guān)鍵事情上能否做到順勢而為。這是一個(gè)比較微觀的測量動(dòng)作，即使很多有戰(zhàn)略眼光的人的確都很清楚地知道在什么時(shí)候做哪些正確的事情，也知道應(yīng)該找什么樣的人去做這些事情，但是卻未必能夠做到：在執(zhí)行每一項(xiàng)正確的工作時(shí)，能夠結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，因地制宜的去用人所長去落實(shí)這些事情。究其因，他忽略了對企業(yè)內(nèi)部形勢的判斷。企業(yè)的內(nèi)部形勢通�？倳�(huì)和我們的決策相沖突與背離，高管面對這種狀況最常用的招式就是妥協(xié)。但妥協(xié)的背后應(yīng)該是一個(gè)抓主放次，一系列的判斷、選擇、借勢的動(dòng)作。

換句話說，順勢而為的能力就是高層管理者能夠幫助團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部建立起工作與任務(wù)的開頭、起點(diǎn)，給下面的人搭起那么一張舞臺，否則無法用人所長，否則無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策。

那么，HR就要問了，在做這件關(guān)鍵的事情之前，公司內(nèi)部有什么問題，存在哪些困難，你是如何解決的，你選擇哪個(gè)作為突破口，為什么要選擇它（他）做突破口，你都創(chuàng)造了哪些條件來發(fā)揮×××干部的特長，為什么要?jiǎng)?chuàng)造這些條件呢。通過這樣一系列的追問，你就可以評估高級管理人才能否在企業(yè)內(nèi)部做到順勢而為，而不是生搬硬套、紙上談兵的趙括、馬稷。

金山公司前總裁雷軍曾經(jīng)說過自己是這樣做CEO的：看五年，想三年，認(rèn)認(rèn)真真做好一兩年。這句話的意思就是作為高管，必須有戰(zhàn)略眼光，而且也需要具備順勢而為的能力，這樣才能認(rèn)認(rèn)真真地、在一兩年內(nèi)、在企業(yè)的內(nèi)部做好各項(xiàng)工作。

所以，老板選擇高層管理者就只需要四項(xiàng)勝任指標(biāo)：誠實(shí)正直、戰(zhàn)略眼光、用人所長、順勢而為。只有通過這樣的標(biāo)準(zhǔn)選出來的人，才是一項(xiàng)勝算比較大的賭博行為。