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 作為領(lǐng)導(dǎo)者，選用合適的人才理應(yīng)成為第一要?jiǎng)?wù)。劉邦因用好了韓信、蕭何、張良，而成就了一番霸業(yè)，劉備因有諸葛亮的輔佐，才能三分天下。從企業(yè)實(shí)踐來看，柳傳志啟用楊元慶、郭為等年輕一代，張瑞敏讓楊綿綿主內(nèi)，都是知人善任的成功典范。但不幸的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因用人不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)損失甚至失敗的例子遠(yuǎn)多過成功的案例，所以領(lǐng)導(dǎo)者如何用人一直是值得高度關(guān)注的問題。

善用人才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成熟的主要標(biāo)志，也是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能否將企業(yè)“引航前行”，在市場經(jīng)濟(jì)的洶涌波濤中駛向勝利彼岸的關(guān)鍵條件之一。

古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。

企業(yè)不在大小，員工不在多少。凡重用眾才之能者必興，凡善聚眾智之光者必明。這方面，劉邦是一個(gè)榜樣。據(jù)史書記載，劉邦登上皇位后，在述其戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，扶百性，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)人不一定樣樣都行，樣樣才干過人，但他必須善于識(shí)人、選人、用人。否則，任何雄才大略難以實(shí)施，任何宏圖偉業(yè)都不能成功。

善用人才首先要知人，善任以知人為前提，不知人不可能善任，不知人只會(huì)盲用。

知人之道很多。三國時(shí)的諸葛亮將知人之道概括為“七觀”：

一、問之以是非而觀其志。目的在于通過其對是非的判斷來了解其志向；

二、窮之以辭辯觀其變。目的在于通過一連串的追問來了解他的應(yīng)變能力；

三、咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)。通過征求其謀略意見來了解其知識(shí)水平；

四、告之以難而觀其勇。通過從事復(fù)雜困難的工作情況來了解其膽識(shí)；

五、醉之以酒而觀其性。通過其酒醉后的表現(xiàn)來觀察了解他的本性；

六、臨之以利而觀其廉。給其以得到財(cái)物的機(jī)會(huì)來觀察是否廉潔；

七、期之以事而觀其信。囑咐其辦事來證明他是否守信用。

戰(zhàn)國時(shí)期的李構(gòu)提出了“識(shí)人五法”。即：第一，居視其所親�？匆粋�(gè)人平常都與誰在一起：如與賢人親，則可重用，若與小人為伍，就要當(dāng)心；第二，富視其所與。看一個(gè)人如何支配自己的財(cái)富：如只滿足自己的私欲，貪圖享樂，則不能重用，如接濟(jì)窮人，或培植有為之士，則可重用；第三，達(dá)視其所舉。一個(gè)人處于顯赫之時(shí)，就要看他如何選拔部屬：若任人為賢，則是良士真人，反之，則不可重用；第四，窘其所不為。當(dāng)一個(gè)人處于困境時(shí)，就要看其操守如何；若不做茍且之事，不出賣良心，則可重用，反之，則不可用；第五，貧視其所不取。人在貧困潦倒之際也不取不義之財(cái)，則可重用，反之，不可重用。

人類社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在，雖然政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技發(fā)生了很大變化，但在知人、識(shí)人方面，現(xiàn)代社會(huì)倡導(dǎo)的德能勤績廉與古人的標(biāo)準(zhǔn)卻有異曲同工之處。

知人之后，重要的是用人。拿破侖說過，最難的倒不是選拔人才，難點(diǎn)在于選拔后，怎樣使用人才，即使他們的才能發(fā)揮到極致。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)人才，識(shí)別人才，選拔推薦人才，都是為了善用人才。

會(huì)用人才，先得會(huì)選人才。

品德往往是領(lǐng)導(dǎo)者挑選人才的第一原則。這沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是如何衡量一個(gè)人的品德是否達(dá)到了要求，也就是品德的標(biāo)準(zhǔn)如何確定。筆者個(gè)人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立合適的、核心的品德標(biāo)準(zhǔn)。所謂合適的，除了與領(lǐng)導(dǎo)人自己的價(jià)值取向相融合外，還要合適企業(yè)、下屬及社會(huì)的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者完全將個(gè)人的價(jià)值取向作為道德標(biāo)準(zhǔn)是不合適的、且有害的。例如，有的私營企業(yè)的老板要求下屬也像自己一樣無私奉獻(xiàn)，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價(jià)值觀，而且這種要求只會(huì)遭受下屬的反感。而將誠實(shí)正直作為品德的標(biāo)準(zhǔn)，這是合適的，因?yàn)槿绻�作為一個(gè)管理者不能堅(jiān)持原則，公正、公平地處理問題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護(hù)公司的利益。另一方面，企業(yè)只應(yīng)該規(guī)定有限的幾條核心品德標(biāo)準(zhǔn)，而不必面面俱到。面面俱到的標(biāo)準(zhǔn)往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺點(diǎn)。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會(huì)差一些，但不應(yīng)由此而失去重用的機(jī)會(huì)，如何管理他的缺點(diǎn)是另一個(gè)問題。當(dāng)然，選拔的人才也不能有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，而與公司的核心品德標(biāo)準(zhǔn)不符。三國官渡之戰(zhàn)前夕，曹操聞報(bào)袁紹幾十萬大軍出動(dòng)，連忙召集文臣武將商議對策。名士孔融認(rèn)為： 袁紹地廣兵眾，擁兵數(shù)十萬。文有田豐、許攸通權(quán)達(dá)變，武有顏良、文丑勇冠三軍，還有審配、逄紀(jì)這樣的忠臣效勞。敵強(qiáng)我弱，與袁紹對抗很難取勝。謀士荀彧不以為然：袁紹兵馬雖多，但法不嚴(yán)整。而且田豐剛愎自用，許攸不顧大局，審配專斷，逄紀(jì)狂妄。這些謀士都有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，怎能相容共處？至于顏良、文丑，不過是匹夫之勇，一戰(zhàn)即可擒拿，不足慮也。事后證明荀彧的判斷是完全正確的。袁紹的失敗有多方面的原因，但用人之誤是主要的原因之一。兩軍對壘應(yīng)以共謀作為品德標(biāo)準(zhǔn)之一，雖然田豐、許攸有才，審配、逄紀(jì)忠誠，但他們都不符合品德的要求，本來就不應(yīng)該任用。用人應(yīng)以德為先，由此可見一斑。

如何對特定的崗位選拔合適才能的人來負(fù)責(zé)，一直是領(lǐng)導(dǎo)者面對的挑戰(zhàn)。為了確保用人得當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備識(shí)別下屬特有才能的經(jīng)驗(yàn)和技能，更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立相應(yīng)的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項(xiàng)原則是尤為值得關(guān)注的。

第一， 用人之長的原則。羅斯福曾說過：“不要顧慮此人的弱點(diǎn)，只要告訴我他們能做哪些事。”領(lǐng)導(dǎo)者用人就是發(fā)掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真考慮分派給特定崗位的工作任務(wù)，對這些任務(wù)有深入的認(rèn)識(shí)，例如，選拔一名分公司的銷售經(jīng)理，就要該崗位考慮未來一年的工作重點(diǎn)是什么，是開發(fā)新市場，還是組建銷售團(tuán)隊(duì)？工作重點(diǎn)的不同，也需要選拔出不同的人才來擔(dān)任該職務(wù)。

第二， 為下屬挑選合適的管理者。“士兵有權(quán)挑選能打勝仗的指揮官”，這在愷撒時(shí)代就已經(jīng)是公認(rèn)的準(zhǔn)則了。但領(lǐng)導(dǎo)者在挑選管理者時(shí)，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅要考慮候選人，也應(yīng)該細(xì)研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業(yè)選派一名總經(jīng)理，結(jié)果選派了一名在東莞合資企業(yè)擔(dān)任過總經(jīng)理且表現(xiàn)突出的港籍經(jīng)理人去擔(dān)任。由于文化背景的差異，該合資企業(yè)的主管們根本無法與總經(jīng)理溝通，不到一年時(shí)間，該企業(yè)經(jīng)營陷入困境。后來，董事會(huì)選拔了一位從南京國企下海到南方的管理者，接替總經(jīng)理職務(wù)，合資企業(yè)很快就恢復(fù)了生機(jī)。

第三， 不要任命新人擔(dān)任新的重要崗位。吳士宏在TCL黯然出局與其說是外企經(jīng)理人水土不服的原因，毋寧說是李東生用人不當(dāng)?shù)脑�因。TCL為了發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，成立了信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，請吳士宏這位新人擔(dān)任信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁這一新的崗位，意味著風(fēng)險(xiǎn)的疊加，其結(jié)局可想而知。李漢生就任方正集團(tuán)總裁也犯了類似的錯(cuò)誤，盡管方正總裁的位子不是新設(shè)的，但其工作內(nèi)容做出了重大的改變，請李漢生就是為了給方正動(dòng)大手術(shù)，包括大規(guī)模的人事調(diào)整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內(nèi)情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進(jìn)行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務(wù)”的理念，另外兩項(xiàng)大的舉措，一是將全球服務(wù)作為新的增長方向，二是對產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領(lǐng)導(dǎo)人才能主導(dǎo)，換了一個(gè)外來者，很可能以失敗而告終。將新人擔(dān)任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認(rèn)為這一原則應(yīng)作為人事決策的一項(xiàng)禁令。

善用人才

善用人才的標(biāo)準(zhǔn)有五條：一是用其所長，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。俗話說，金無赤金，人無完人“瓜無滾園，人無十全”。任何一個(gè)人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻(xiàn)策，幫劉邦打敗項(xiàng)羽，但如果讓他們橫刀立馬，統(tǒng)兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”。聰明的領(lǐng)導(dǎo)在于揚(yáng)其長，避其短。

二是量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調(diào)過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材小用，浪費(fèi)人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)�？梢�，“用人如器”。

三是明責(zé)授權(quán)，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認(rèn)為是人才，就要明責(zé)授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權(quán)。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實(shí)權(quán)”交于孔明。結(jié)果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業(yè)�，F(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)工作千頭萬緒，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

四是組合人才，聚放效應(yīng)。人才不僅有一個(gè)量才使用的問題，還有一個(gè)合理組合發(fā)揮其集聚效應(yīng)的問題�，F(xiàn)實(shí)生活中常有這樣的情況，就單個(gè)講，都是人才，但如果把兩個(gè)能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜朔旁谝黄�，（如一個(gè)當(dāng)書記，一個(gè)當(dāng)經(jīng)理），很容易“碰撞”“不團(tuán)結(jié)”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結(jié)果可能就大不一樣。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者使用人才，不僅要重視個(gè)體的素質(zhì)，還要高度重視群體結(jié)構(gòu)的合理化。使群體中的個(gè)體相互彌補(bǔ)，相得益彰，達(dá)到一加一大于二的效果。

五是庸才愚才及時(shí)淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有失誤的時(shí)候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅(jiān)決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時(shí)撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)人帶來負(fù)面影響，還容易起到不良的導(dǎo)向作用。