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　　費洛迪認為，招聘過程中出現(xiàn)的心理偏見和其他各種干擾因素在整個企業(yè)里都屢見不鮮。“在短期內(nèi)，我們不能改變自己的基本天性或者身體硬件，但是我們至少可以經(jīng)由充分了解那種天性，來管理我們的本能并逃脫某些陷阱。”

　　心理偏見帶來的影響

　　在許多領(lǐng)域，包括經(jīng)濟和金融行業(yè)，都有大量記載表明，情緒對偏見對貌似理性的決策有重要影響。比如，丹尼爾�？�尼曼，由于“把心理研究帶入經(jīng)濟科學來研究人類在不確定情況下的判斷和決策”而獲得2002年度的諾貝爾經(jīng)濟學獎。同時，行為金融學領(lǐng)域也在快速發(fā)展，彼得。伯恩斯坦的暢銷書《反對上帝》對其進行了總結(jié)，為我們提供了認識和處理影響金融決策偏見的工具。

　　費洛迪認為，情緒陷阱也會對人才決策有不利影響。大多數(shù)情緒陷阱在被稱之為“適應性無意識”的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。根據(jù)定義可知，它們無法進入人們的意識層，但是它們?nèi)匀粡娏矣绊懳覀兊呐袛�、情緒和行為。所任命的職位越資深，這些情緒陷阱的影響力也越大。

　　一家國際化的高科技公司想要創(chuàng)建一個新的服務模式，公司首席執(zhí)行官才加入公司不久，之前在一家頂級管理咨詢公司做合伙人。他負責組建這個項目的團隊，通過個人關(guān)系或熟人推薦，他直接招聘了團隊的每位關(guān)鍵成員。

　　經(jīng)過倉促判斷，這位首席執(zhí)行官就決定聘用幾位管理咨詢顧問，而他們來自他所熟悉的咨詢背景。公司對職位所需的能力沒有做任何深入分析，而候選人僅僅因為完美的教育背景、突出的任職經(jīng)歷、令人印象深刻的外表和出眾的演講技巧，就被認為是優(yōu)秀的。公司既沒有對他們進行集中面試，來核查他們在相關(guān)情境下的真正成就和行為，也沒有做有深度的非正式背景調(diào)查。那位首席執(zhí)行官的比較對象也有問題：他把候選人和其他管理顧問進行比較，而不是和具備此職位能力的經(jīng)理人進行比較，而此職位的所需能力包括精通技術(shù)，以及出色的領(lǐng)導、運作與合作的能力。

　　當董事會成員還一無所知的時候，這位首席執(zhí)行官就完成了任命。在這之后，死要面子就開始發(fā)揮作用。如果撤銷這些任命，就勢必要和董事雇用的首席執(zhí)行官針鋒相對，那就要求不僅首席執(zhí)行官要認錯，董事會也要承認他們找錯了首席執(zhí)行官。羊群效應導致公司未能在決策的初始階段及時做出果斷決策，也就錯過了減少決策成本的最佳時期。公司最后還是聘用了這些管理顧問，結(jié)果可想而知。技術(shù)方面的失誤、過度投資以及組織內(nèi)部的緊張關(guān)系迫使公司結(jié)束了這個項目，解散了團隊，也解雇了這位首席執(zhí)行官，而所有這一切給公司造成了上億美元的損失。

　　典型的幾種偏見

　　拖延面對：你是否用足夠多的時間來管理你的財務投資？你是否精心地安排了你的退休計劃？如果你和大部分人一樣，那么你很可能還沒做。研究表明：當面對這些問題時，我們傾向于推遲做決定。

　　同樣，企業(yè)也經(jīng)常推遲做人才決策，特別是當事情還順利的時候，會夸大改變的風險并忽視維持現(xiàn)狀的機會成本。因此，大多數(shù)董事會反應滯后，而只有在首席執(zhí)行官讓企業(yè)陷入重大麻煩之后，才會解雇他。首席執(zhí)行官的任期日益縮短，一些觀察家就得出結(jié)論：首席執(zhí)行官更換頻繁的“失去控制”了。

　　但費洛迪卻持相反的觀點，“大量證據(jù)表明首席執(zhí)行官的任職時間太長，甚至很多人以損害企業(yè)利益為收揚。不管首席執(zhí)行官是被解雇，還是以更有序的方式更換，股東收益在首席執(zhí)行官任期的下半段會明顯地下降。”

　　高估能力：費洛迪認為，這種高估能力的偏見通�；�于兩個錯誤的假設：第一個是認為人們能夠更快速地變化以適應環(huán)境。而這種估計往往超過了人們的實際變化能力；第二個是認為在工作動機和實際能力之間存在高度相關(guān)性——而簡單的事實是，如果沒有必需的技能、特征或經(jīng)驗，即使是熱情高漲的員工也可能慘遭失敗。

　　倉促判斷：此外，倉促判斷也是一個典型的偏見。當評估他人時，第一印象發(fā)揮了主導作用，而八卦新聞或小道消息也會影響對人的判斷。有時候，一條負面信息足以淘汰掉一位相當不錯的候選人。

　　迷信標簽：費洛迪曾就通用電氣公司外部尋找高層人才的案例和杰克。韋爾奇交流過意見，他解釋道：當通用電氣在某個沒有任何經(jīng)驗的領(lǐng)域開始一個新項目時，他們就會到外部去招募人才。然而，他強調(diào)了這個方法其實充滿了危險，因為“我們犯了迷信標簽的錯誤。”換句話說，通用電氣花錢買了名聲，而不是體現(xiàn)名聲的具體個人。

　　非黑即白：另外一個偏見就是評估他人非黑即白，例如企業(yè)招聘人員傾向于以絕對的觀點評價他人，而不考慮他們所處的工作環(huán)境，所以張三是一位“杰出的經(jīng)理人”，而李四是位“失敗者”。

　　所以費洛迪認為，在做人才決策時，這些絕對的評估是非常危險的，“如果不全面地考慮候選人的工作環(huán)境，我們怎么能評估他的績效呢？出色或糟糕的績效和工作環(huán)境通常是分不開的。”

　　先入為主：基于上述偏見，招聘者對評估對象很快形成第一印象，從而開始尋找一些確認性信息，來支持自己所相信的內(nèi)容，而對那些可能有悖于結(jié)論的證據(jù)則不予理睬，這就是先入為主。

　　死要面子：“我們都是人，我們都厭惡失敗。當我們失敗時，努力不讓自己丟面子。”正如組織行為學專家克里斯。阿吉里斯指出的，在覺得尷尬或受到威脅時，最聰明的人都會變得很愚蠢。掩蓋錯誤的沖動非但不理性，也會導致錯誤的人才決策。

　　任人唯熟：很多情況下，企業(yè)愿意聘用覺得舒服和熟悉的人，而不是尋求能力與互補性的最佳組合。

　　感情錨固：感情錨固是用自己熟悉的人做參照判斷候選人，而不考慮候選人自身的優(yōu)點。

　　當制定人才決策時，應該擺脫感情錨固的“理想主義”和次序排列的影響，并杜絕隨機性。

　　羊群效應：當一群人湊在一起發(fā)表觀點時，我們總是會跟隨大多數(shù)人云亦云而非特立獨行。很多企業(yè)在招聘時也一樣，當表達對候選人的看法時，即使是位高權(quán)重的執(zhí)行官們有時也會猶豫說出和同事們不一樣的觀點。

　　消除偏見

　　那么如何消除這些偏見呢？費洛迪認為：

　　● 建立防范偏見的意識；

　　● 找到合適的顧問，包括組織 內(nèi)部和外部的。

　　一個真實的案例是，費洛迪服務的一個客戶是家大型零售公司，在超市和百貨行業(yè)擁有諸多品牌。公司遇到嚴重的品牌管理問題，導致市場份額下降。開始時費洛迪認為一個經(jīng)驗豐富的零售商可以公司解決這個問題，就提拔超市部的負責人做整個公司的首席執(zhí)行官。由于這位新任首席執(zhí)行官的經(jīng)驗僅僅局限于超市渠道，結(jié)果他的表現(xiàn)一敗涂地。

　　公司進行了深入分析，來確認公司面臨的挑戰(zhàn)、需要優(yōu)先管理的工作重點和職位所需的關(guān)鍵能力，根據(jù)這些具體要求，高管尋訪找到的最佳人選是一位根本沒有任何零售經(jīng)驗的人。

　　這個結(jié)果遭到了極力反對，那些習慣熟悉事物的人要求從公司內(nèi)部選拔這個職位，或至少在業(yè)界內(nèi)選擇，因為這是公司一直以來保持的傳統(tǒng)。此外，董事會主席由于支持這項任命，遭到幾位董事和內(nèi)部高管的強烈反對。媒體大肆報道了他們的羊群效應，并不停地質(zhì)疑這個與傳統(tǒng)不符的任命是否明智。

　　這項引發(fā)了眾從爭議的任命最終還是得到了批準，而候選人也證明了自己可以成功執(zhí)掌復雜的、多種商業(yè)模式的公司，這得益于他的管理方法目標明確而簡單有效。他把自己的角色定位于管理一個團隊的零售業(yè)務，而每項零售業(yè)務都有自己的零售商負責。

　　“案例中的董事會主席通過準備工作和明智地運用外部資源，戰(zhàn)勝了偏見和陷阱，極大地擴展了公司的選擇范圍，從而招募了一位能力強、視野寬的多面手。”費洛迪道。（本文內(nèi)容出自費洛迪著《才經(jīng)》一書。費洛迪是億康先達國際公司的全球�；锶撕腿�球執(zhí)行委員會成員，在該公司期間，他面試了全球兩萬多名經(jīng)理人。）