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拉姆•查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著中國管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業(yè)評論》中文版主辦，秉承客觀、完整、科學、及時的原則由管理專家投票產(chǎn)生。該獎項旨在表彰在中國的管理實踐中具有創(chuàng)新和借鑒貢獻的企業(yè)高管，搭建學習管理實踐經(jīng)驗的平臺。我們將在未來一段時間陸續(xù)展播其中部分優(yōu)秀案例，與讀者共同分享企業(yè)管理者的實踐與經(jīng)驗。

本屆拉姆•查蘭管理實踐獎的“全程特約”合作伙伴是宜信財富。公司創(chuàng)始人、CEO唐寧先生把推動和支持本獎項落地中國的行為稱為一次重要的“學習和分享”，也希望能夠通過本獎項幫助更多的中國管理者提升管理實踐水平，以實際行動推動雙創(chuàng)的踐行和落地。

騰訊在2012年底啟動了活水計劃，希望建立通暢的內(nèi)部人才流動市場機制，且形成一種文化，既幫助員工在公司內(nèi)自由的尋找發(fā)展機會，也快速支持公司重點產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的人才需求，實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的共贏。自2013年起，活水計劃已累計幫助5400多名員工在內(nèi)部尋找到新的發(fā)展機會，既有效支持了重點業(yè)務(wù)的高速成長，也為公司培養(yǎng)更多有開闊視野和復合經(jīng)驗的人才。經(jīng)過4年多深耕，大部分員工對“活水計劃”耳熟能詳，活水已成為騰訊的一個重要文化符號。                   

騰訊員工人數(shù)在2010年突破10000人，隨著組織規(guī)模擴大，員工申請內(nèi)部應(yīng)聘的需求越來越多，同時公司在很多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)高速發(fā)展，急需優(yōu)質(zhì)人才補充。但在當時，員工申請內(nèi)部應(yīng)聘是一件極需勇氣且顧慮重重的事情，最大的擔心來自于“我的上司怎么看待我申請轉(zhuǎn)崗?他要是不同意怎么辦?”當員工準備跟當前上司溝通轉(zhuǎn)崗時，不少抱著“溝通不成我就走人”的心理準備，事實上有些管理干部對員工的回復確實是“要么留在我們團隊，要么離職”。

面對這種情況，騰訊在2011年推出了內(nèi)部人才市場規(guī)則，規(guī)定“所有在當前崗位工作滿一年且最近一次績效不是‘低于預期’的員工都可以申請內(nèi)部應(yīng)聘，且當前上司不能阻止調(diào)出”。這個規(guī)則的出臺，是從管控思維向“以用戶價值為依歸”的產(chǎn)品思維的巨大轉(zhuǎn)變。

2012年騰訊上線了一個內(nèi)部應(yīng)聘的IT平臺，幫助員工查看內(nèi)部招聘信息并完成應(yīng)聘，但當時內(nèi)部人才市場并不太活躍，且時不時傳出管理干部不允許員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、引發(fā)矛盾的事件。騰訊管理層認識到:“發(fā)布規(guī)則離建立通暢的內(nèi)部人才流動市場機制”還有很遠的距離，規(guī)則寫在文檔上，但并沒有形成一種深入人心的文化，管控思維還沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于用戶需求的產(chǎn)品思維。因此在2012年底推出活水計劃希望推動變革。“活水”這個詞取自于宋代詩人朱熹的名句“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，寓意是希望通過活水計劃讓員工能自由地在公司內(nèi)尋找感興趣的發(fā)展機會，永葆激情與活力。

2013年是騰訊活水計劃實施的關(guān)鍵一年，項目組意識到:內(nèi)部人才市場不活躍是因為員工還存在各種顧慮，這些顧慮主要來自三個方面:首先是擔心當前上級對內(nèi)部應(yīng)聘和轉(zhuǎn)崗的看法，擔心上級不同意甚至阻止自己轉(zhuǎn)崗;其次擔心在內(nèi)部應(yīng)聘時招聘部門反饋冷淡，怕自己的應(yīng)聘申請石沉大海；最后也擔心轉(zhuǎn)崗進入新部門后難以適應(yīng)和融入。項目組決定推動一場文化變革，讓管理干部對員工應(yīng)聘與轉(zhuǎn)崗保持開放的心態(tài)，讓員工的各種顧慮得到最大限度的消除。

1)用活水文化培育市場機制: 讓管控思維徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于用戶需求的產(chǎn)品思維

管理者對活水不夠開放，說明管控思維還占據(jù)上風，需要通過文化變革讓所有管理者覺得活水在騰訊是“自然且被支持”的事情，當大部分管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于員工需求的產(chǎn)品思維后，市場機制才有土壤。

在文化變革早期，必須有相當密度的信息進行深度傳播，我們從公司各個層級邀請到代表來發(fā)聲，為活水代言。作為活水計劃的sponsor，騰訊集團聯(lián)合創(chuàng)始人、時任CTO Tony和騰訊集團高級副總裁xidan很樂于向全體員工表達他們對活水計劃的看法。tony飽含深情地說:公司好的發(fā)展機會，首先要開放給內(nèi)部的兄弟姐妹。他還呼吁管理干部保持開放的胸懷，支持員工基于職業(yè)發(fā)展選擇的轉(zhuǎn)崗，這對整個團隊是一個很正向的示范。Xidan鼓勵員工積極嘗試公司內(nèi)合適的新機會，在新舞臺上充滿激情地挑戰(zhàn)自己，獲得更多成功。

（圖1：活水計劃文化宣導的部分材料:sponsorTony、xidan對活水的觀點）

項目組還創(chuàng)作了一個連載漫畫《小T轉(zhuǎn)崗記》來宣導活水文化。漫畫中的小T是一個在騰訊工作 3年的工程師，希望應(yīng)聘到一個新團隊獲得更多的學習和成長，他在應(yīng)聘過程中遇到了其他同學也可能會遇到的困難，例如:哪里找到內(nèi)部招聘信息?怎么應(yīng)聘和面試?如何跟當前上司溝通?漫畫結(jié)合這些具體的場景介紹了小T是如何克服困難、消除顧慮，最后應(yīng)聘成功并跟當前上級保持良好關(guān)系的。

漫畫推出第一期就廣受好評，很多員工留言互動，項目組根據(jù)員工的留言又進行了一些有趣的互動運營，在第二期、第三期中進行有針對性的設(shè)計，進一步獲得員工的喜愛和好評，這個連載漫畫對于活水文化的滲透起到了很好的推動作用。

（圖2：漫畫《小 T 轉(zhuǎn)崗記》第一期封面）

對于“內(nèi)部應(yīng)聘成功如何與當前上級溝通”這一個典型場景，項目組甚至準備了一篇攻略，攻略在內(nèi)部論壇推出1小時內(nèi)便得到了2000多次瀏覽。

經(jīng)過2個多月高密度的信息傳播，員工對內(nèi)部人才市場、活水等概念有了較深的認知，明白“個人基于職業(yè)發(fā)展提出的應(yīng)聘、轉(zhuǎn)崗”是公司大力支持的方向，公司高層、中層的發(fā)聲也讓管理干部認識到對員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗應(yīng)該保持開放的心態(tài)，管控思維開始向產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)變。活水文化初步得到滲透，但深深扎根卻需要靠后面的工具打磨、深度運營來不斷強化。

2) 用規(guī)則與平臺保障市場機制:兩個按鈕的取消

騰訊在2011年底發(fā)布了內(nèi)部人才市場制度時，最有突破的一個規(guī)則是:當員工申請內(nèi)部應(yīng)聘成功時，當前上司可以協(xié)商挽留，但不能阻止調(diào)出，最長協(xié)商挽留期是90天。這個規(guī)則在論證時，對內(nèi)部30多位管理干部進行了訪談，超過83%的管理干部表示支持，但也同時表示:我們不阻止員工調(diào)出，但員工在申請內(nèi)部應(yīng)聘時需要知會我們。這項要求對員工來說是一項很有心理壓力的規(guī)則，但考慮到制度已經(jīng)取消了管理干部的否決權(quán)，也需要適當考慮管理干部的訴求，一步步推進。

于是在設(shè)計內(nèi)部人才市場IT平臺時，HR同事采取了一個折衷的設(shè)計:員工點擊“我要應(yīng)聘”時，系統(tǒng)會出現(xiàn)一個提示框，里面有兩個選項，左邊是“申請應(yīng)聘并知會當前上級”，右邊是“申請應(yīng)聘，暫不知會當前上級”，絕大部分員工會選擇右邊按鈕，這時Ta的應(yīng)聘信息會發(fā)送到面試官，面試官可以約Ta面談，如果面試通過，面試官準備在系統(tǒng)中填寫評價時，會出現(xiàn)提示:該申請者尚未與當前上級溝通，請?zhí)嵝裈a溝通并在系統(tǒng)確認后，流程才能進入下一步。這個設(shè)計考慮了管理干部的訴求，但對于員工而言，是一個不小的心理門檻，整個2012年使用內(nèi)部人才市場IT系統(tǒng)的員工較少，跟這個設(shè)計有較大的關(guān)系。

在2013年實施活水計劃時，項目組對這個規(guī)則進行重新審視，打算改變這個不太符合人性的設(shè)計。項目組再次對2年前訪談過的管理干部進行回訪，讓人欣喜的是:經(jīng)過活水文化的深度宣導，幾乎所有管理干部都表示“不要求員工在申請應(yīng)聘時先知會自己，實際也做不到”，項目組順勢而為，取消了前面提到的提示框和兩個按鈕。這個環(huán)節(jié)的細微變化顯著降低了員工申請內(nèi)部應(yīng)聘的心理門檻。

3)用信息透明促進市場機制:推出linkshow，連接重點產(chǎn)品和內(nèi)部人才

活水計劃的本質(zhì)是連接人才需求和供給，雙方通過市場機制雙向選擇。騰訊通過定期盤點，明確公司需要重點發(fā)展和投入的戰(zhàn)略級產(chǎn)品，活水計劃會幫助這些產(chǎn)品更好地傳播人才需求信息，幫助吸引人才。

騰訊集團招聘調(diào)配總經(jīng)理Alex希望搭一個舞臺，讓公司快速發(fā)展的產(chǎn)品負責人在這個舞臺上roadshow，像一個創(chuàng)業(yè)者那樣為自己的產(chǎn)品代言，宣傳項目的同時吸引人才。依據(jù)這個理念，一個連接項目和人才的交流平臺—— linkshow很快誕生。一些產(chǎn)品或項目的負責人會報名參加linkshow，通過現(xiàn)場分享+全公司直播的方式，分享產(chǎn)品的發(fā)展理念和計劃、團隊氛圍、對員工成長提供的幫助等，來吸引感興趣的同學加入。

Linkshow自推出以來，累計幫助36個產(chǎn)品或項目團隊進行了內(nèi)部品牌傳播，吸引到超過1.62 萬人次現(xiàn)場+在線觀看，幫助重點項目從內(nèi)部引進人才。這種公開透明的方式進一步強化了騰訊的活水文化。

（圖3:linkshow的現(xiàn)場，一個產(chǎn)品負責人在為自己的產(chǎn)品代言）

除此之外，項目組每周還會向員工推送“內(nèi)部招聘專案”郵件，通過設(shè)計有吸引力的內(nèi)部招聘廣告，向目標受眾傳播公司重點產(chǎn)品、項目的人才需求，吸引感興趣的員工應(yīng)聘。

4) 關(guān)注員工聲音，用敏捷優(yōu)化呵護活水文化

經(jīng)過2013年的項目攻堅，活水文化在騰訊得到了深入滲透，人才市場機制變得通暢起來，在數(shù)據(jù)上也有明顯的反映:2013年騰訊個人意愿轉(zhuǎn)崗的人數(shù)為1100多人，比前一年增長了58%，其中 54%進入了公司的戰(zhàn)略級產(chǎn)品，很好地支持了戰(zhàn)略產(chǎn)品的快速發(fā)展。

但是一款產(chǎn)品在運營過程中總是會遇到各種新的問題和挑戰(zhàn)，需要持續(xù)關(guān)注用戶的聲音，敏捷的響應(yīng)和優(yōu)化，活水計劃也不例外。

2015年7月，有員工在內(nèi)部論壇上開玩笑稱在辦公室打開內(nèi)部應(yīng)聘網(wǎng)站不方便，他也有點擔心自己的應(yīng)聘信息會被上級看到。項目組立即對活水IT平臺進行升級，推出移動端應(yīng)聘入口，并推出一個《活水平臺，私密噠》的視頻，告訴所有員工:可以躺在沙發(fā)上一鍵申請內(nèi)部職位，而且系統(tǒng)設(shè)計充分保護申請者的信息安全，非常私密。

2017年4月，有員工在內(nèi)部論壇上吐槽，稱自己內(nèi)部應(yīng)聘時，招聘部門的面試官把自己的應(yīng)聘信息“泄密”給了當前上級，讓自己處于非常尷尬艱難的處境。發(fā)現(xiàn)這個情況，項目組立即啟動針對全體面試官、管理者的信息保密教育，同時也對泄漏內(nèi)部應(yīng)聘者信息的行為制訂了處罰機制。項目組把這些呼吁和處罰機制植入IT平臺，每一位登錄的面試官和管理者必須點擊“確認”才能操作。

活水文化的建立來之不易，每一個bad case都可能對活水文化造成較大的沖擊，項目組對每一個用戶的聲音和反饋都不忽視，敏捷地推出措施、不斷優(yōu)化，像呵護自己的孩子一樣呵護活水文化和品牌。

騰訊活水計劃自2012年底實施以來，經(jīng)過4年多的深度運營，在多個方面給公司帶來積極的影響和成效。

1) 促進員工的良性流動和產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰，支持重點業(yè)務(wù)的快速發(fā)展

活水計劃實施4年多來，已累計幫助5400多名員工實現(xiàn)個人意愿轉(zhuǎn)崗，大部分都進入到騰訊的重點產(chǎn)品或項目，有力支持了這些產(chǎn)品的快速發(fā)展。以微信為例，最近3年半，有超過300多名員工通過活水計劃加入微信團隊，約占到微信引進人才的60%，為微信產(chǎn)品的敏捷創(chuàng)新和高速成長提供了有力的支持。騰訊高級執(zhí)行副總裁、微信事業(yè)群總裁張小龍對活水計劃也給予了肯定，他表示:“活水計劃貫徹得很徹底，促成了員工的主動流動，解決了微信大部分的人才招聘，也避免了人才外流，值得鼓勵和堅持!”

由于內(nèi)部人才的自由流動，一部分方向不明確或不被用戶認可的產(chǎn)品自然留不住人才，加速了產(chǎn)品的fast fail，客觀上促進了業(yè)務(wù)的自然淘汰和新陳代謝。

同時，內(nèi)部活水也有力促進了人力總量的控制。高速成長的團隊從內(nèi)部引入人才，減少從外部引入，一些成熟團隊的員工調(diào)出后，并不一定會全額補齊人員。做一個保守的估算，如果活水轉(zhuǎn)崗員工中有30%不再補充，這個計劃累計給公司減少了1600多人的增長，按照騰訊近3年財報中公開數(shù)據(jù)計算的人均人力成本，相當于節(jié)約了9.53億成本，有效提升了人力效能。

2) 活水計劃加速了新產(chǎn)品的迭代與上線速度

騰訊云是近兩年高速成長的一款產(chǎn)品。2016年，通過活水計劃加入騰訊云的員工超過50人，有力支持了騰訊云的快速迭代。騰訊云副總裁王慧星表示:“騰訊人才團隊有很厚實的積累，但不同業(yè)務(wù)有不同生命階段，有些業(yè)務(wù)經(jīng)過高速發(fā)展之后進入平臺期，其中部分經(jīng)驗豐富的人才通過活水計劃加盟到新的成長性業(yè)務(wù)，不僅專業(yè)技術(shù)對口，文化也高度匹配，產(chǎn)生很好的拉動作用，很大的加速了新業(yè)務(wù)的孵化和發(fā)展。”

3) 活水轉(zhuǎn)崗員工的長期績效得到提升，激發(fā)了個體的活力

通過活水轉(zhuǎn)崗的員工，績效有什么變化呢?項目組通過對員工轉(zhuǎn)崗前后四次績效的跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)員工轉(zhuǎn)崗后的第二、三次績效平均值高于轉(zhuǎn)崗前的倒數(shù)第二、第三次績效，且在統(tǒng)計學上具備顯著差異。以2015年下半年轉(zhuǎn)崗且有5次績效評價的400多名員工為例，轉(zhuǎn)崗前倒數(shù)第二、三次績效平均值分別為3.07、3.30，轉(zhuǎn)崗后的第二、三次績效平均值分別為3.39、3.38，得到了提升且 T檢驗顯著。這個數(shù)據(jù)說明:整體來看，活水轉(zhuǎn)崗員工在新崗位上煥發(fā)出更大的活力，獲得更好的績效。

4) 員工滿意度得到提升

騰訊每年都會對全員發(fā)起敬業(yè)度、滿意度調(diào)研，問卷中有一道題目是:當我需要在公司內(nèi)部尋找到更適合自己的發(fā)展機會時，我能夠順利達成。這道題目的得分最近兩年連續(xù)顯著提升，表示員工對內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的滿意度不斷提升。

 （表 1:騰訊員工最近兩年對內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的滿意度持續(xù)提升）

員工對內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會滿意時，會主動對外分享騰訊的活水計劃，對那些考慮騰訊工作機會的同學來說，這是很有價值的吸引信息。在著名問答網(wǎng)站知乎上，有人提問:目前騰訊哪個部門最值得加入?為什么? 一位騰訊員工的回答獲得1200個贊，他回答的核心是: 互聯(lián)網(wǎng)時代業(yè)務(wù)變化很快，組織也會跟著快速調(diào)整，部門的邊界是很動態(tài)的，在任何崗位上最重要的是把事情做到最好，提升能力，因為騰訊有強大的活水計劃，只要證明了自己的能力，內(nèi)部會有無數(shù)的機會可以申請、選擇。

經(jīng)過4年多深耕，活水已成為騰訊的一個重要文化符號。騰訊集團高級副總裁xidan堅信市場機制是預防大企業(yè)病的有效措施之一，他表示:“活水計劃提供了一種人才有效配置的市場機制，當每一個個體都能在組織中不斷尋找更有激情的舞臺，煥發(fā)出新的活力，整個組織才會變得更有活力”。騰訊也在探索建設(shè)一個信息更公開透明的活水IT平臺，希望項目團隊的負責人能在這平臺上通過短視頻等方式更好地介紹業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才需求、人才發(fā)展等信息，員工可以實名進行討論或評價。這個產(chǎn)品更直面員工的需求和呼聲，讓信息更公開透明，希望這個產(chǎn)品能讓活水文化更上一層樓。

人才有活水，組織有活力�；钏�計劃會成為騰訊長期堅持、不斷深入的計劃，讓人才的良性流動快速支持公司高速成長的產(chǎn)品，讓員工持續(xù)保持激情與活力，促進騰訊不斷創(chuàng)造出讓用戶驚喜的產(chǎn)品。