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　　新人的定著率是HR最關(guān)心的事情之一。如果好不容易招進(jìn)來一個(gè)，沒多久人又走了，如此反復(fù)，這對公司來講是很大的人力成本消耗。

　　新人跑得這么快，是公司管理問題還是HR的問題?我們先來看一個(gè)例子。

　　李先生接到offer到公司報(bào)到，但是公司前臺和負(fù)責(zé)接待新人工作的同事表現(xiàn)得都比較冷漠，甚至有點(diǎn)不友善。報(bào)到完畢之后，李先生接著參加新人培訓(xùn)，但講師講什么李先生一點(diǎn)都沒聽懂。他現(xiàn)場提出疑問，講師說會后解答但卻沒有回復(fù)。之后，李先生開始投入工作，但發(fā)現(xiàn)同事們對新同事的入職并不熱情。這個(gè)時(shí)候，李先生開始緊張，他想，這個(gè)公司到底是怎么回事。

　　一周后，李先生仍舊不清楚自己的具體工作考核是什么。他當(dāng)時(shí)應(yīng)聘的是人事專員，但每天的工作內(nèi)容似乎跟人事專員沒什么關(guān)系。平時(shí)遇到問題也不知道該問誰，管理者似乎都很忙，誰都沒有時(shí)間管他。

　　最后，李先生干了不到一個(gè)月就離職了。

　　從上面這個(gè)例子我們可以看出，新人離職的關(guān)鍵原因有以下5個(gè)：

　　新人沒有辦法快速有效融入團(tuán)隊(duì);

　　新人沒有感覺到自己的存在價(jià)值;

　　新人認(rèn)為公司氛圍很冷漠，沒有被關(guān)心和受重視的感覺;

　　新人覺得這家公司沒有辦法給他帶來學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會;

　　新人覺得這份工作和他原來的期望不相符，包括但不限于工作內(nèi)容、薪酬福利、管理者的風(fēng)格等。

　　招一個(gè)走一個(gè)，HR 好絕望。我們要怎么做才能提升員工的定著率?

　　帶領(lǐng)新人融入團(tuán)隊(duì)

　　把握新人第一天。新人報(bào)到的第一天，要給他溫暖的、周到的安排與照顧，目的是讓新人覺得這個(gè)公司氛圍不錯，給他留下良好的第一印象。

　　系統(tǒng)性地有條理地引導(dǎo)和訓(xùn)練新人 。引導(dǎo)新人的主角是 HR，HR 需要計(jì)劃好新人進(jìn)來之后對他們做什么培訓(xùn)，由誰來培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容及目的是什么，這樣才能讓新人快速地了解和融入公司。

　　檢視績效，隨時(shí)反饋與優(yōu)化系統(tǒng)。 新人進(jìn)來三個(gè)月后，需要完成一個(gè)新人滿意度調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括新人培訓(xùn)是否完善，對培訓(xùn)內(nèi)容是否滿意。滿意的程度用四點(diǎn)量表，不要用五點(diǎn)量表。由于中國人一向崇尚中庸之道，用五點(diǎn)量表很容易出現(xiàn)每個(gè)選項(xiàng)都是3分的尷尬情況，HR 很難從調(diào)查中獲取真正有用的信息，所以我們選用四點(diǎn)量表，1、2代表滿意，3、4代表不滿意，這樣得出的結(jié)果比較準(zhǔn)確。

　　系統(tǒng)建立新人培訓(xùn)模式

　　第一、社會化。 社會化就是新人進(jìn)入新公司后，從一個(gè)局外人變成局內(nèi)人的過程。

　　第二、職前訓(xùn)練。 社會化之后，人事部門和主管要協(xié)助新人設(shè)定職前直訓(xùn)，使其快速融入工作。

　　第三、在職訓(xùn)練。 當(dāng)新人進(jìn)入工作狀態(tài)之后，接下來就是通過訓(xùn)練讓新人開始產(chǎn)生績效。

　　HR 需要先設(shè)定新人培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)具體到上面提到的三個(gè)階段，包括新人引導(dǎo)階段目標(biāo)、新人職前訓(xùn)練學(xué)習(xí)目標(biāo)、在職訓(xùn)練目標(biāo)。然后 HR 再針對這些目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，把培訓(xùn)計(jì)劃寫成SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作程序)，就是把某一件事情的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求用統(tǒng)一的格式描述出來，它可以指導(dǎo)和規(guī)范我們的日常工作。SOP 完成之后，HR、部門領(lǐng)導(dǎo)和輔導(dǎo)人員要一起對新人進(jìn)行培訓(xùn)。

　　這里，再舉一個(gè)例子，這是我之前真實(shí)經(jīng)歷過的。

　　我之前所在的公司在新人培訓(xùn)結(jié)束后，還會安排兩個(gè)人跟進(jìn)新人的后續(xù)動態(tài)。這兩個(gè)人，一個(gè)是“班主任”，一個(gè)是“輔導(dǎo)員”。因?yàn)楣�司�?guī)模比較大，每周入職人員較多，于是公司規(guī)定每周一是新人入職報(bào)到時(shí)間，每次入職的人數(shù)大概在三四十人左右。我們在 HR 同事里挑選“班主任”，其中 4 位負(fù)責(zé)招聘，5 位負(fù)責(zé)培訓(xùn)，這 9 位同事輪流當(dāng)班主任。在這些 HR 同事當(dāng)班主任期間，對他的 KPI 考核就是新人對他的滿意度調(diào)查結(jié)果和新人的離職率。

　　輔導(dǎo)員是每個(gè)部門推薦的同事，不限于人事部門。我們會先對輔導(dǎo)員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們知道輔導(dǎo)員的職責(zé)、主要工作內(nèi)容，以及對他們的評估標(biāo)準(zhǔn)是什么。一般來說，我們對輔導(dǎo)員的角色定位有三個(gè)：

　　第一是生活協(xié)助者。 新人剛剛到公司人生地不熟，輔導(dǎo)員要主動幫助他們熟悉公司環(huán)境。例如，上班看見新人，輔導(dǎo)員要主動問他的近況，告訴他今天有哪些任務(wù)需要他的參與;午飯時(shí)間，主動帶新人一起吃飯，有空閑聊的時(shí)候詢問新人的工作適應(yīng)程度，在工作和生活中有沒有什么問題等。

　　第二是工作輔導(dǎo)者。 新人在工作不熟悉的情況下很容易出現(xiàn)各種狀況，輔導(dǎo)員要主動關(guān)心新人的工作，鼓勵員工找自己說出最近遇到的難題。

　　第三是問題反映者。 很多新人遇到問題不好意思表達(dá)，或者不知道該找誰說。這個(gè)時(shí)候輔導(dǎo)員需要跟部門領(lǐng)導(dǎo)或者是 HR 班主任反饋。如果問題屬于 HR 負(fù)責(zé)的范圍，輔導(dǎo)員應(yīng)反饋現(xiàn)在新人普遍出現(xiàn)了什么問題，希望HR注意一下。如果問題屬于部門負(fù)責(zé)范圍，輔導(dǎo)員應(yīng)和上級領(lǐng)導(dǎo)交涉，看應(yīng)如何改善新人的現(xiàn)狀。

　　總之，輔導(dǎo)員的的任務(wù)有四個(gè)：

　　主動關(guān)心新人在公司生活與工作上的適應(yīng)狀況;

　　協(xié)助新人快速了解、熟悉并融入團(tuán)隊(duì)生活中;

　　給予新人工作指導(dǎo)及協(xié)助;

　　適時(shí)給予新人反饋與建議。

　　通過這種模式，輔導(dǎo)人和新人的關(guān)系會更加密切，新人會比較容易接受輔導(dǎo)員給的建議和反饋。以上措施都可以更好地促進(jìn)新人迅速融入團(tuán)隊(duì)。

　　管理者需要注意的7個(gè)事情

　　具體任務(wù)需要給新人一個(gè)明確的參考標(biāo)準(zhǔn);

　　安排任務(wù)讓新人獨(dú)立完成;

　　定期或不定期地給予表揚(yáng)和鼓勵;

　　對新人適度授權(quán);

　　對入職一段時(shí)間的新人進(jìn)行考評，決定他之后的發(fā)展方向;

　　全方位關(guān)注員工成長。

　　公司員工的定著率不僅體現(xiàn)了 HR 的價(jià)值，也體現(xiàn)了管理者的領(lǐng)導(dǎo)技巧。在做新人培訓(xùn)規(guī)劃的時(shí)候，請 HR 從新人角度進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助新人認(rèn)識公司，了解工作，融入團(tuán)隊(duì)，盡量解決新人的疑慮與擔(dān)憂，提升他們的安全感。而管理者需要給予新人機(jī)會并時(shí)常鼓勵他們，讓他們能持續(xù)深入了解工作環(huán)境和工作內(nèi)容，增強(qiáng)個(gè)人存在的價(jià)值感。