今天借此機會分享一下自己過往在結(jié)構(gòu)化行為面試實踐的經(jīng)歷與選才的思考：

4年前某一天集團HRM問了我一個問題：“Justin，你所在子公司、事業(yè)部的招聘完成率，包括保有率都不錯，你認為招聘工作最重要的是什么？”我回答：“把公司需要的人招到就OK了，而且招的速度要快，要滿足業(yè)務(wù)的用人需求。”當(dāng)時集團的HR經(jīng)理回復(fù)我說：你說對了一半，招聘配置模塊，你只把招聘前半場做好了，人才配置這方面需要去思考在組織發(fā)展中如何實踐落地。
 

大約在一年后，也就是在2014年9月，我開始正式晉升為合資公司人力資源負責(zé)人，當(dāng)時明顯感覺到自己在格局、思維上發(fā)生了質(zhì)的變化。
 

在一次會議上回答董事長和總經(jīng)理關(guān)于人才吸引這個話題的時候，我的回答：“我和我?guī)ьI(lǐng)的團隊在公司人力資源各項工作中最重要的一項工作是吸引更多懷揣夢想，志同道合的優(yōu)秀伙伴加入我們公司，前提第一是價值觀要匹配，第二是我們想要的人。”
 

2012年子公司員工流失率是57%(行業(yè)均值約23%)，當(dāng)時腦海中就想為什么流失率那么大，直到在這家企業(yè)工作3年后離開的時候，在2015年子公司的人員流失率是19%。

這一切是如何做到的呢？

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人才獲取源頭是關(guān)鍵！

我認為非常關(guān)鍵的一點就是運用結(jié)構(gòu)化行為面試去選拔人才。2014年7月我在一次運營會議上提出7+3人才招聘責(zé)任制構(gòu)想。這項工作經(jīng)過商討、團隊復(fù)盤后，取到了子公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的支持，并試運行了1年。
 

關(guān)于7+3人才招聘責(zé)任制中重要的最重要的一條是：經(jīng)人力資源部初試推薦，用人部門復(fù)試通過，經(jīng)總經(jīng)理簽字核準(zhǔn)并進入試用的員工，如若在試用期內(nèi)發(fā)生員工離職情況，歸屬部門主管承擔(dān)70%責(zé)任，人力資源部主管負責(zé)人承擔(dān)30%責(zé)任，按照該員工試用期間薪資總和的10%作為處罰標(biāo)準(zhǔn)。
 

其中一個月是保質(zhì)期，發(fā)生離職不做處罰，超過一個月哪怕一天，也是要標(biāo)準(zhǔn)處罰。在這里簡單總結(jié)一下當(dāng)時和團隊做的關(guān)鍵任務(wù)：
 

(1) 賦能業(yè)務(wù)部門面試官做了結(jié)構(gòu)化行為面試培訓(xùn)：優(yōu)化面試流程、試用期管理；梳理子公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)、能力素質(zhì)模型；通過行為事例訪談輸出崗位通用能力詞典；建議人才標(biāo)準(zhǔn)畫像。
 

(2) 帶領(lǐng)團隊做了多項提升組織氛圍：新員工與總經(jīng)理見面會、全體員工大會、年中拓展培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正述職、午餐分享會、內(nèi)部游學(xué)參觀日、專題研討會、總裁獎評定活動。
 

2014年9月正式推行7+3人才招聘責(zé)任制，試運行一年后，子公司人力流失率持續(xù)年度下降： 2014年36%，其中試用期轉(zhuǎn)正率＞92%；2015年19%（其中被動優(yōu)化8%）。值此7+3的使命也完成了，人才選拔也走向了相對科學(xué)的評估通道。

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分享一下曾經(jīng)和多位HR在溝通時，深感當(dāng)下招聘官面臨的痛點理一下不外乎有：

（1）需要什么樣的人理不清。

（2）找不到所需要的人才。

（3）找到的人不來。

（4）人才看不準(zhǔn)，沒有評估標(biāo)準(zhǔn)。

（5）面試流程簡單/繁瑣，人才雇主體驗不佳。

（6）時間緊，人才要求高（錢太少），團隊流失率高，壓力大。

實際上，我個人過往在做招聘的時候，如果招錯人內(nèi)心很有愧疚感的，一直強調(diào)自己用負責(zé)任的態(tài)度去招聘。人找對了，才能更好的推動業(yè)務(wù)發(fā)展，但一場錯誤的選才會給公司、面試官、求職者個人帶來難以估量的損失。

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怎樣給企業(yè)找到合適的人才，將是招聘官面臨的最大挑戰(zhàn)，現(xiàn)目前市面上評估人才的方法有：測評中心評價、行為面試法、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試、心理測試、性格測試、樣本測試、傳統(tǒng)面試法等等。
 

面試的時候應(yīng)該問哪些問題才能了解候選人，以便正確評估與崗位的匹配度呢？從成本和可靠性上考慮，深刻體會到到行為面試法預(yù)測效度的可靠程度。
 

●行為面試設(shè)計及實施流程反應(yīng)了它的結(jié)構(gòu)化特征：

●行為面試是以關(guān)鍵事件的工作分析結(jié)果為依據(jù)；

●行為面試圍繞需求職位能力、素質(zhì)、行為維度進行問題設(shè)計；

●行為面試的問題都是標(biāo)準(zhǔn)化的，目的是了解被面試者過去是如何處理類似工作情景中的問題，從而引發(fā)出一個或者多個行為維度相關(guān)聯(lián)的信息；
 

●面試官對面試者講述的內(nèi)容進行靈活的追問，目的是對背景、行為目標(biāo)、行為措施和結(jié)果進行細節(jié)性的深入了解（運用STAR原則）；
 

●面試官對被面試者的回答進行記錄，在面試介紹后進行多維度回顧，對行為維度評分進行加分整合，得出評價結(jié)果，為錄用決策提供參考。
 

1. 招聘準(zhǔn)備

在做招聘執(zhí)行的時候，人才標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)，建議別盲目找簡歷、約面試，花1-2小時的時間去思考，去和業(yè)務(wù)部門聊，比大批量的找簡歷要舒服的多，我自己在工作中，一般會問業(yè)務(wù)部門負責(zé)人幾個問題，分享一下，僅供參考：
 

（1）你認為銷售工程師必須具備的哪3項最重要的專業(yè)知識是什么（知道什么）？

（2）你認為銷售工程師必須具備哪3項最重要工作經(jīng)驗（過去干過什么）？

（3）招聘銷售工程師時，您看重哪些潛質(zhì)或特征？

（4） 過去招聘的銷售工程師，績效表現(xiàn)好或升遷快的有何共同能力優(yōu)勢或性格特征？無法待下來的或績效表現(xiàn)不好的員工有何共同的主要原因？

（5）您認為較難提升，卻又是選用銷售工程師人才時需要重點關(guān)注的能力分別有哪些？
 

2. 正確梳理招聘需求

第一步，確認一下內(nèi)部同崗位是否有人可以調(diào)動，這樣做的目的是可以給內(nèi)部同事一些新的職位挑戰(zhàn)，特別是主管及以上級別職位。
 

第二步，向業(yè)務(wù)負責(zé)人請教，了解需求部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行業(yè)趨勢、部門人員配置、業(yè)務(wù)增長情況、業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識。
 

第三步，了解需求職位的職責(zé)是什么，績效KPI指標(biāo)、未來的晉升發(fā)展通道、匯報對象、下屬人員、出差頻率，獎金等福利項目。
 

第四步，詢問業(yè)務(wù)部門面試官有關(guān)目標(biāo)公司或相關(guān)聯(lián)行業(yè)經(jīng)驗，了解職位在別的公司一般屬于什么部門、職位名稱，特別是高難度的職位，既能體現(xiàn)HR專業(yè)性和細心度，又能讓業(yè)務(wù)部門感受到HR對招聘崗位的重視程度。
 

第五步，確認找什么樣的人合適？

●行業(yè)背景要求（甲方或乙方）；

●掌握的知識、最低工作經(jīng)驗的要求；

●能力素質(zhì)（行為事件訪談獲取，例如協(xié)調(diào)能力、溝通能力、演講能力、客戶開拓能力等）；

●個性特質(zhì)：外向型、嚴(yán)謹、細致等，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團隊風(fēng)格、企業(yè)文化環(huán)境；

●特殊要求：年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)；

●面試流程：確定面幾輪、誰來面？如何決策？

理解業(yè)務(wù)和清晰知道招聘需求后，輸出《人才招聘畫像》和《崗位任職說明書》。這里需要提醒的是，人才標(biāo)準(zhǔn)方向正確，選擇合適的招聘渠道，招聘工作的執(zhí)行才能更好的推動。
 

3. 輸出設(shè)計行為面試問題（案例）

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如何有效組織一場面試？

如果沒有足夠的“暖場”，沒有讓候選人放松下來，巨大的不信任的人際壓力不僅會給面試帶來不好的困惑和體驗，也會讓候選人無法放松下來，從而無法獲得真實的行為事例信息。
 

在行為面試正式開始時，專業(yè)、清晰的提問開篇是非常重要的，結(jié)構(gòu)化行為面試時間有限，面對不同的應(yīng)聘者要掌握好時間維度。應(yīng)向應(yīng)聘者介紹自己，并說明在面談中會做記錄，告知應(yīng)聘者結(jié)束前3-5分鐘的時間可以詢問與崗位相關(guān)或者公司的問題。
 

這里，我準(zhǔn)備了一場開篇的專業(yè)話術(shù)，大家可借鑒修改使用：

面試官A：您好，王先生，請坐。自我介紹一下，我是今天的面試官Justin，歡迎來參加今天的面試。

求職者B：謝謝，我也一直很期待。

面試官A：這次面談的目的是確保雙方都能得到必要的信息，我們會提出一些問題，請你以過去經(jīng)歷當(dāng)中的具體事例來回答，而這部分將占用大部分的面談時間，在回答的過程中請注意簡明扼要，抓住重點。

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如何運用STAR進行有效追問？

在梳理完候選人的工作經(jīng)驗和背景后，面試官可根據(jù)事先確定的崗位素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)有針對性的收集候選人的行為事例，以便于面試結(jié)束后進行評估和評價。盡管使用了行為面試提問，有時候候選人也可能會給出非行為事例或者不完整的行為事例。
 

這時候，就需要面試官敏銳地觀察并進行細節(jié)追問，追問的目的在于獲取行為事例或者對不完整事例進行補充。
 

在面試中，需要有一些適當(dāng)?shù)淖穯枺ú灰诵�賓奪主），這非常有助于幫助應(yīng)聘者打開“話匣子”，從而保持面試氛圍的融洽；
 

●S指情景（Situation）：這件生的時間、地點、人物等背景介紹。

●T指任務(wù)（Task）：你要完成什么任務(wù)，面對什么抉擇或者困難？

●A指行動（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？

●R指結(jié)果(Result)：事情的結(jié)果如何？你收到了什么反饋？
 

運用STAR模型追問

針對情景進行提問：領(lǐng)導(dǎo)為什么要你來管理銷售部門？銷售部門有哪些職責(zé)？你為這個工作做好哪些準(zhǔn)備？

針對任務(wù)進行提問：你當(dāng)時具體的任務(wù)是什么？誰給你定目標(biāo)或任務(wù)？為什么給你定這樣的目標(biāo)？

針對行動進行提問：你在這個項目中擔(dān)當(dāng)什么角色？你當(dāng)時最關(guān)鍵的行動目標(biāo)是什么？過程中遇到最難處理的問題是什么？

針對結(jié)果進行提問：團隊的哪些行為表現(xiàn)比以前有了很大的改觀?請公司對你工作結(jié)果的評價是怎樣的？什么情況下做出的評價？如何評價的？
 

需要注意的是：針對過程中取得成功或失敗之處進行提問；你認為在這個過程取得成功靠的因素是什么？如果重新做這個項目，你會在哪些地方改進？
 

一場面試結(jié)束后，將候選人和崗位的要求適配性放在一個表單里進行比較，綜合多輪面試官的意見，就可以對比出人崗匹配度。
 

很多人說招聘門檻低，簡單易上手。錯！招聘是最有技術(shù)含量的模塊！大多數(shù)的HRD，也都是出身于招聘！做好招聘，是做好人力資源管理的第一步。