打造并維持恰當(dāng)?shù)奈幕,可以成就一個組織。一個組織的文化,決定著這個組織能否成功地處理日益激烈的競爭、全球化、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、引入新技術(shù)、人才管理和多元化問題。如果經(jīng)理人不明白組織文化在這些過程或活動中的作用,那么他們的很多變革努力就會白費(fèi)。
我已經(jīng)把組織文化描述成用于打造高績效組織、執(zhí)行組織戰(zhàn)略的膠水或者凝結(jié)劑。它為融入組織設(shè)定了基本規(guī)則,為對待外部利益相關(guān)者(股東管理、客戶管理和供應(yīng)商管理)和內(nèi)部人員(人才管理)提供了理想范本。它影響組織的選拔方式和社會化方式,為優(yōu)秀績效和職業(yè)發(fā)展設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。它奠定工作氛圍的基調(diào),影響人們對什么是恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、什么是恰當(dāng)?shù)娜穗H交往風(fēng)格這些問題的看法。
組織文化與員工價值觀的匹配
傳統(tǒng)上,組織根據(jù)應(yīng)聘者的技能和經(jīng)驗招人。了解到組織文化的重要性后,就要把文化匹配放在首位了。確實,名列《財富》“最佳工作之地”排行榜的公司,例如Google,在招聘中特別在意尋找正確的Google人,也就是,有著Google精神氣質(zhì)和做事方式的人。
現(xiàn)如今的經(jīng)理人在招聘員工時,經(jīng)?紤]候選者的文化匹配。這涉及弄清潛在新員工是否認(rèn)可他們的組織價值觀、能否融入他們的組織文化。通常,基于文化匹配選拔的員工,開始作貢獻(xiàn)更早,表現(xiàn)更好,任期更長。相較而言,文化匹配度低的話,士氣會降低,生產(chǎn)率會下降,沖突會增加,顧客滿意度會降低,員工離職率會變高。
一個人與一個組織的文化是否匹配,一般很難說清楚。盡管如此,計劃周全的溝通和招聘將大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是,清楚地描述組織為什么而奮斗、工作環(huán)境如何、現(xiàn)有員工一般是什么類型,然后把這些信息溝通給勞動力市場(包括獵頭顧問)。為此,經(jīng)理人需要深入了解他們當(dāng)前的組織文化和想要的組織文化。清楚地描述組織的價值觀和目標(biāo),有助于潛在候選者先自行篩選一遍,提高吸引到合適候選者的可能性。經(jīng)理人還必須說清楚為什么他們的組織是一個有吸引力的工作之地,并評估潛在候選人的價值觀、信念和態(tài)度是否符合他們的組織文化。但是,這還不夠。還有很多其他問題需要考慮在內(nèi)。組織能提供什么其他組織不能提供的東西?潛在新員工是善于團(tuán)隊合作還是單打獨(dú)干?他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何?她會好好融入組織嗎?他的風(fēng)格是專制式的還是教練式的?她會有良好的組織公民行為嗎?此外,人力資源部應(yīng)該全面描述待補(bǔ)職位(勝任力和人格),確保招聘全過程中每個人都明白文化匹配的重要性。
但是,連精心設(shè)計的招募——那些關(guān)注教育、經(jīng)驗以及勝任力和相關(guān)行為的招募——可能也不能準(zhǔn)確地評估文化匹配度。這是因為,候選者也許善于偽裝,實際行為并不符合組織的文化價值觀。
確實,任何想讓文化起作用的組織,都需要謹(jǐn)防這樣的不誠實行為。如果不符合組織價值觀的經(jīng)理人留了下來,那么組織文化衰敗的可能性就會增加。因為這樣的成員經(jīng)常占據(jù)關(guān)鍵職位,手握獎懲大權(quán),其他成員往往不敢質(zhì)疑他們的所作所為,甚至還會保護(hù)他們的所作所為。如果高級經(jīng)理人容忍這樣的行為,那么組織文化將會惡化,曾經(jīng)讓組織成為理想工作之地的價值觀將會消失。
因此,人員-文化匹配管理是讓組織文化價值觀保持理想狀態(tài)的一個重要手段。那些確實遵守組織文化價值觀的人應(yīng)該受到獎勵,那些行為違反組織文化價值觀、不利于組織,甚至對組織有害的人,應(yīng)該接受幫助,如果接受幫助之后不能改變行為,那就該請出組織。組織需要(堅持價值觀并實現(xiàn)目標(biāo))與員工需要的一致性非常重要。
不知道新人與組織文化是否匹配,就不知道他們將來的績效到底如何。最好的情況是員工自然損耗,最壞的情況是員工整體狀態(tài)不佳、效率低下。因此,尋找文化匹配度最高的員工,對最大化個人的效率和創(chuàng)造力以及組織的總體績效非常關(guān)鍵。
并購雙方的文化匹配
文化匹配的另外一個常見例子可見于并購情境,F(xiàn)在的并購,真是多得史無前例,將來的并購還會越來越多。盡管大家都同意文化碰撞是并購雙方成功整合的最大障礙,但是在并購關(guān)鍵的盡職調(diào)查階段考慮最少的就是文化因素。不足為奇的是,公司合并就像現(xiàn)代的大量婚姻,最后以分手告終。根據(jù)大量研究的發(fā)現(xiàn),大部分并購并沒有實現(xiàn)最初作為并購理由的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo);超過半數(shù)的并購后新公司,后來因為文化碰撞和不能解決的沖突而再次分開或者干脆倒閉。
因此,并購發(fā)起人需要明白,財務(wù)匹配和戰(zhàn)略匹配并不能保證整合的成功。整合能否成功,除了取決于戰(zhàn)略、財務(wù)和運(yùn)營因素以外,還取決于兩個組織的心理動力學(xué)因素。理解并購雙方的文化,對迅速而成功地整合它們及其員工來說非常關(guān)鍵,對確保工作流繼續(xù)盡可能地順暢也很關(guān)鍵。公司必須把文化評估納入盡職調(diào)查,這樣就能充分意識到并購之后可能遇到什么困難并做好應(yīng)對準(zhǔn)備。成功的并購要求組織文化能夠融合,如果在整合過程中還要考慮國別文化,那么這個問題就會變得更加復(fù)雜。
文化與戰(zhàn)略的匹配
組織文化一直被人視作成功組織的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略板塊。它能對公司的長期財務(wù)績效產(chǎn)生重要影響,還影響著經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成。與文化相對較弱的公司相比,文化強(qiáng)的公司更有可能實現(xiàn)目標(biāo)。強(qiáng)文化公司的巨大成功(以市場價值或者其他財務(wù)業(yè)績指標(biāo)來衡量)很大程度上要?dú)w因于:員工思考方式一致,明白組織的目標(biāo),實現(xiàn)這些目標(biāo)的動機(jī)更強(qiáng)。如果一個組織的所有員工都熟悉其文化要素并付諸行動,那么這個凝聚力將是一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)。
一個組織要想成功,它的組織文化應(yīng)該符合它明文表達(dá)的經(jīng)營理念,它實現(xiàn)目標(biāo)的方式應(yīng)該符合其價值觀。此外,成功的經(jīng)營戰(zhàn)略可以彌補(bǔ)現(xiàn)有文化與理想文化之間的差距。反之,如果組織文化不支持實現(xiàn)目標(biāo)所必需的行動,那么經(jīng)營戰(zhàn)略就可能失敗。
文章由搜根
講師網(wǎng)發(fā)布:http://www.sougen.cn/