打造并維持恰當(dāng)?shù)奈幕�，可以成就一個組織。一個組織的文化，決定著這個組織能否成功地處理日益激烈的競爭、全球化、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、引入新技術(shù)、人才管理和多元化問題。如果經(jīng)理人不明白組織文化在這些過程或活動中的作用，那么他們的很多變革努力就會白費(fèi)。
我已經(jīng)把組織文化描述成用于打造高績效組織、執(zhí)行組織戰(zhàn)略的膠水或者凝結(jié)劑。它為融入組織設(shè)定了基本規(guī)則，為對待外部利益相關(guān)者（股東管理、客戶管理和供應(yīng)商管理）和內(nèi)部人員（人才管理）提供了理想范本。它影響組織的選拔方式和社會化方式，為優(yōu)秀績效和職業(yè)發(fā)展設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。它奠定工作氛圍的基調(diào)，影響人們對什么是恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、什么是恰當(dāng)?shù)娜穗H交往風(fēng)格這些問題的看法。
組織文化與員工價值觀的匹配
傳統(tǒng)上，組織根據(jù)應(yīng)聘者的技能和經(jīng)驗招人。了解到組織文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。確實，名列《財富》“最佳工作之地”排行榜的公司，例如Google，在招聘中特別在意尋找正確的Google人，也就是，有著Google精神氣質(zhì)和做事方式的人。
現(xiàn)如今的經(jīng)理人在招聘員工時，經(jīng)�？紤]候選者的文化匹配。這涉及弄清潛在新員工是否認(rèn)可他們的組織價值觀、能否融入他們的組織文化。通常，基于文化匹配選拔的員工，開始作貢獻(xiàn)更早，表現(xiàn)更好，任期更長。相較而言，文化匹配度低的話，士氣會降低，生產(chǎn)率會下降，沖突會增加，顧客滿意度會降低，員工離職率會變高。
一個人與一個組織的文化是否匹配，一般很難說清楚。盡管如此，計劃周全的溝通和招聘將大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是，清楚地描述組織為什么而奮斗、工作環(huán)境如何、現(xiàn)有員工一般是什么類型，然后把這些信息溝通給勞動力市場（包括獵頭顧問）。為此，經(jīng)理人需要深入了解他們當(dāng)前的組織文化和想要的組織文化。清楚地描述組織的價值觀和目標(biāo)，有助于潛在候選者先自行篩選一遍，提高吸引到合適候選者的可能性。經(jīng)理人還必須說清楚為什么他們的組織是一個有吸引力的工作之地，并評估潛在候選人的價值觀、信念和態(tài)度是否符合他們的組織文化。但是，這還不夠。還有很多其他問題需要考慮在內(nèi)。組織能提供什么其他組織不能提供的東西？潛在新員工是善于團(tuán)隊合作還是單打獨(dú)干？他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何？她會好好融入組織嗎？他的風(fēng)格是專制式的還是教練式的？她會有良好的組織公民行為嗎？此外，人力資源部應(yīng)該全面描述待補(bǔ)職位（勝任力和人格），確保招聘全過程中每個人都明白文化匹配的重要性。
但是，連精心設(shè)計的招募——那些關(guān)注教育、經(jīng)驗以及勝任力和相關(guān)行為的招募——可能也不能準(zhǔn)確地評估文化匹配度。這是因為，候選者也許善于偽裝，實際行為并不符合組織的文化價值觀。
確實，任何想讓文化起作用的組織，都需要謹(jǐn)防這樣的不誠實行為。如果不符合組織價值觀的經(jīng)理人留了下來，那么組織文化衰敗的可能性就會增加。因為這樣的成員經(jīng)常占據(jù)關(guān)鍵職位，手握獎懲大權(quán)，其他成員往往不敢質(zhì)疑他們的所作所為，甚至還會保護(hù)他們的所作所為。如果高級經(jīng)理人容忍這樣的行為，那么組織文化將會惡化，曾經(jīng)讓組織成為理想工作之地的價值觀將會消失。
因此，人員-文化匹配管理是讓組織文化價值觀保持理想狀態(tài)的一個重要手段。那些確實遵守組織文化價值觀的人應(yīng)該受到獎勵，那些行為違反組織文化價值觀、不利于組織，甚至對組織有害的人，應(yīng)該接受幫助，如果接受幫助之后不能改變行為，那就該請出組織。組織需要（堅持價值觀并實現(xiàn)目標(biāo)）與員工需要的一致性非常重要。
不知道新人與組織文化是否匹配，就不知道他們將來的績效到底如何。最好的情況是員工自然損耗，最壞的情況是員工整體狀態(tài)不佳、效率低下。因此，尋找文化匹配度最高的員工，對最大化個人的效率和創(chuàng)造力以及組織的總體績效非常關(guān)鍵。
并購雙方的文化匹配
文化匹配的另外一個常見例子可見于并購情境�，F(xiàn)在的并購，真是多得史無前例，將來的并購還會越來越多。盡管大家都同意文化碰撞是并購雙方成功整合的最大障礙，但是在并購關(guān)鍵的盡職調(diào)查階段考慮最少的就是文化因素。不足為奇的是，公司合并就像現(xiàn)代的大量婚姻，最后以分手告終。根據(jù)大量研究的發(fā)現(xiàn)，大部分并購并沒有實現(xiàn)最初作為并購理由的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)；超過半數(shù)的并購后新公司，后來因為文化碰撞和不能解決的沖突而再次分開或者干脆倒閉。
因此，并購發(fā)起人需要明白，財務(wù)匹配和戰(zhàn)略匹配并不能保證整合的成功。整合能否成功，除了取決于戰(zhàn)略、財務(wù)和運(yùn)營因素以外，還取決于兩個組織的心理動力學(xué)因素。理解并購雙方的文化，對迅速而成功地整合它們及其員工來說非常關(guān)鍵，對確保工作流繼續(xù)盡可能地順暢也很關(guān)鍵。公司必須把文化評估納入盡職調(diào)查，這樣就能充分意識到并購之后可能遇到什么困難并做好應(yīng)對準(zhǔn)備。成功的并購要求組織文化能夠融合，如果在整合過程中還要考慮國別文化，那么這個問題就會變得更加復(fù)雜。
文化與戰(zhàn)略的匹配
組織文化一直被人視作成功組織的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略板塊。它能對公司的長期財務(wù)績效產(chǎn)生重要影響，還影響著經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成。與文化相對較弱的公司相比，文化強(qiáng)的公司更有可能實現(xiàn)目標(biāo)。強(qiáng)文化公司的巨大成功（以市場價值或者其他財務(wù)業(yè)績指標(biāo)來衡量）很大程度上要?dú)w因于：員工思考方式一致，明白組織的目標(biāo)，實現(xiàn)這些目標(biāo)的動機(jī)更強(qiáng)。如果一個組織的所有員工都熟悉其文化要素并付諸行動，那么這個凝聚力將是一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)。
一個組織要想成功，它的組織文化應(yīng)該符合它明文表達(dá)的經(jīng)營理念，它實現(xiàn)目標(biāo)的方式應(yīng)該符合其價值觀。此外，成功的經(jīng)營戰(zhàn)略可以彌補(bǔ)現(xiàn)有文化與理想文化之間的差距。反之，如果組織文化不支持實現(xiàn)目標(biāo)所必需的行動，那么經(jīng)營戰(zhàn)略就可能失敗。
文章由搜根
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2016-10-31 10:20:24