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在當(dāng)前人才競爭白熱化的市場環(huán)境下,搶到人才,就是搶到了企業(yè)的發(fā)展機(jī)會,否則如果公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)槿瞬挪坏轿欢�受到影�?就是人力資源管理者的失職。

記得幾年前筆者在一家企業(yè)做招聘專員,那是新年開工的第一天晚上,公司總經(jīng)理(大股東)親自給筆者打來電話:“阿發(fā),現(xiàn)在人才招聘的情況怎樣?如果幾個主要的崗位人選不能及時到位,那時研發(fā)總監(jiān)、營銷總監(jiān)們就會將其業(yè)績目標(biāo)無法完成的責(zé)任歸究到你們?nèi)肆�資源部招聘不力。這對我們公司的影響可就太大了!”總經(jīng)理的電話讓筆者一夜無法入眠。

企業(yè)采用的常規(guī)招聘渠道通常包括人才市場現(xiàn)場招聘、勞務(wù)派遣、校園招聘、人才中介、網(wǎng)絡(luò)招聘、報刊招聘、獵頭等,但對于中小企業(yè)來說,由于企業(yè)自身在品牌知名度、薪酬競爭力、企業(yè)規(guī)模等方面的天然弱勢,無法與大企業(yè)同臺競爭、正面交鋒,所以經(jīng)常就會出現(xiàn)各種常規(guī)招聘渠道都用過后,招聘效果仍不理想的情況。

那么在常規(guī)的招聘渠道不能滿足企業(yè)人力資源需求的情況下,又該怎樣做好招聘呢?筆者結(jié)合十多年來做招聘的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了一些招聘渠道拓展方面的心得,在此主要介紹其中的三種:內(nèi)部伯樂、面試者回爐、關(guān)注離職員工。

(1)內(nèi)部伯樂獎,提升員工推薦人才的積極性

當(dāng)傳統(tǒng)的外部公開招聘難以奏效時,千萬不要忘記還有一種渠道叫內(nèi)部員工推薦。為了提高員工舉薦人才的積極性,企業(yè)可以制定相應(yīng)的激勵措施,比如設(shè)立“伯樂獎”,對推薦不同級別類型的員工給予不同數(shù)額的獎勵。例如當(dāng)時筆者所在公司規(guī)定,凡是公司員工推薦人才成功入職者,將分兩次給予規(guī)定的伯樂獎,在成功錄用時給予40%的獎勵,當(dāng)被介紹的員工順利過試用期轉(zhuǎn)正的當(dāng)天則發(fā)放其余60%的伯樂獎,不同崗位的推薦獎勵如下:

1.介紹經(jīng)理、首席設(shè)計師或以上人員入職,伯樂獎為4000元/人次;

2.介紹主管、主設(shè)計師或以上人員入職,伯樂獎為3000元/人次;

3.介紹專員、設(shè)計師級別人員入職,伯樂獎為2000元/人次;

4.介紹其他員工入職,獎勵1000元/人次;

5.年度(以自然年度為單位)內(nèi)介紹入職且通過試用期的總?cè)藬?shù)超過3A,對伯樂加獎500元/人;介紹入職人數(shù)超過5人,加獎i000元/人;

6.對年度內(nèi)介紹員工成功通過試用期人數(shù)最多(不低于3人)者,設(shè)“最佳伯樂獎”,額外獎勵4000元。

通過內(nèi)部員工介紹給予實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)金獎勵,在一定的時間內(nèi)確實(shí)能讓員工受惠并能較好地提升招聘的效果。因?yàn)橥ㄟ^內(nèi)部員工介紹入職的人員,往往是在對公司的諸多方面有更多了解,進(jìn)而有更多認(rèn)同的前提下才加入的,所以其穩(wěn)定性要比社會上招聘來的人員高很多。而且,在公司設(shè)立伯樂獎,對于員工而言是一種信任,也是一種壓力。如果操作得當(dāng),對于內(nèi)部的伯樂能形成良性循環(huán),他們也會主動承擔(dān)起幫帶新人的帶頭作用,積極宣傳企業(yè)的正面文化,幫新人盡快建起對公司的信任并融入公司。另外,內(nèi)部推薦屬于熟人介紹,客觀上規(guī)避了中小企業(yè)在人才競爭市場上因知名度不足等而被人忽視漏過的風(fēng)險,可以說錯開了與大企業(yè)的正面交鋒,增大了與人才合作的機(jī)會。

筆者最初做出這個方案時,老板認(rèn)為成本過高,不太同意,但后來經(jīng)過筆者分析后卻發(fā)現(xiàn),內(nèi)部伯樂其實(shí)是一種更為節(jié)省費(fèi)用且有效的渠道。目前市場上獵頭收取的費(fèi)用一般是年薪的20%一30%,中高層崗位平均年薪按20萬元計算,獵頭招聘一名中高層崗位的費(fèi)用在4萬至6萬元;中基層崗位的年薪按8萬元計算,所需獵頭費(fèi)在1.2萬至1.5萬元;綜合過往曾支付的獵頭費(fèi)用,平均約為2萬元/人。

而按照伯樂獎,每成功入職一名員工的獎勵費(fèi)用平均在2500元,即獵頭介紹1名員工入職的費(fèi)用相當(dāng)于內(nèi)部伯樂介紹8名員工入職。這是可以直接量化的數(shù)據(jù),而隱性的成本可能會更大。因?yàn)楂C頭為了成功促成自己的生意,往往會向求職者過分夸大用人單位的優(yōu)點(diǎn),同時也會向用人單位過分夸大求職者的能力。而這樣的過程,會使得用人單位與人才之間存在一定的錯覺及信息不對稱的情況,也易導(dǎo)致獵頭介紹的人才在企業(yè)難以長久呆下去,有時甚至連蜜月期(試用期)都不能通過。頻繁換人的隱性成本雖較難評估和量化,但顯然是非常大的;而通過內(nèi)部伯樂引進(jìn)的人才,則因?yàn)榉�(wěn)定性高而基本上不會產(chǎn)生這種隱性的成本,或者說相對要低很多。

(2)面試者回爐,讓一面之交的求職者成為你的儲備資源

對于企業(yè)的招聘人員來說,要懂得不放棄每一個可能的機(jī)會,凡是來公司參加過面試的人,無論什么原因未被錄用者,都需為其建立電子檔案,列入公司的人才儲備庫,并進(jìn)行定期的回訪。特別是在春節(jié)、元宵、端午、國慶、中秋、圣誕、元旦等重要節(jié)日里都要利用公司的短信平臺群發(fā)祝福短信。

對于當(dāng)初有意向的人才,僅因?yàn)楣�司的崗位設(shè)置有限而未能入職者,除了在節(jié)假日進(jìn)行的群發(fā)短信之外,還要在平常定期進(jìn)行跟蹤,盡可能了解他們的工作現(xiàn)狀,并將其作為崗位空缺時第一可能的人選。例如:前段時間公司需要招聘一名物流經(jīng)理,有三位人才進(jìn)入最后的復(fù)試。其中曾先生和張先生都非常優(yōu)秀,但因公司物流經(jīng)理崗位只設(shè)一名,所以只能優(yōu)先選用了曾先生。張先生盡管未被錄用,但他對公司的認(rèn)同度仍然很高,所以公司人力資源經(jīng)理和筆者與其一直保持著良好的溝通。曾先生入職后表現(xiàn)得也非常出色,可是天不順人意,他入職半年多后突然生病,并需要進(jìn)行休息調(diào)養(yǎng)。后經(jīng)協(xié)商,曾先生提出離職回老家休養(yǎng)。這時,筆者第一時間就想到了張先生,而老板對張先生也很認(rèn)同,因此第二次招聘基本沒花什么財力和時間成本就達(dá)到了公司的人才引進(jìn)需求。

還有一個例子是這樣的:丁先生應(yīng)聘公司的首席設(shè)計師,經(jīng)過兩輪面試,彼此都留下了良好的影響,最后卻因薪資的結(jié)構(gòu)方式等原因未能成功合作。但丁先生在公司的幾次短信祝福之后,對公司的文化認(rèn)同度越來越高。半年后給公司打來電話,成功介紹他的師弟吳先生過來應(yīng)聘設(shè)計師,目前吳先生在公司已工作兩年多,并已升任為主力設(shè)計師,負(fù)責(zé)公司女裝產(chǎn)品的主導(dǎo)系列的開發(fā)。

由上述案例可見,面試者回爐是一個非常值得重視的招聘渠道。那么,對于面試者回爐的管理該如何具體操作呢?筆者的經(jīng)驗(yàn)為:第一,對所有來面試過的人才,無論什么原因,在公司劃定的節(jié)日來臨之際,招聘專員均需通過公司的短信平臺對他們?nèi)喊l(fā)祝福短信。第二,對于基層員工(含專員級)有意向的人才,由招聘專員進(jìn)行定期的互動,例如打電話、發(fā)郵件、QQ留言等進(jìn)行交流。第三,對于主管、經(jīng)理層(含主設(shè)計類)有意向的人才,由人力資源經(jīng)理進(jìn)行定期的互動,并了解其實(shí)時的工作動態(tài)。第四,對于部分崗位的經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理層有意向的人才,由人力資源總監(jiān)進(jìn)行定期的互動,并了解其實(shí)時工作動態(tài);特別對于總監(jiān)、副總經(jīng)理層級的人才,還要在公司重要活動時(如中秋晚會、新春晚會、新品發(fā)布會等)均邀請其參加。

(3)人走茶不涼,人情味讓好馬頻頻回首

鐵打的營盤(公司),流水的兵(員工)。無論是因?yàn)橹鲃舆�是被動的原因終止了勞動關(guān)系,站在職業(yè)的角度都應(yīng)予以理解和包容,特別是從事人力資源的工作者,更要中立、客觀、平和地看待“人來人往”,并在人力資源工作中,對于無論是什么原因沒有繼續(xù)合作的員工(因道德、人品等嚴(yán)重問題而被辭退的員工除外,下同),都保持適時的互動。

與來參加面試過的人員一樣,所有離職的員工在節(jié)日來臨之際,都會由人力資源專員利用公司的短信平臺發(fā)祝福短信,并感謝其曾經(jīng)在公司所做出的努力與付出(哪怕是只入職一天就離職的員工也要發(fā)短信)。與離職員工的互動要求及流程,與來面試而未被錄用者一樣。而每逢公司的重要活動,同樣會邀請總監(jiān)或副總經(jīng)理級以上的離職人員回公司參加,并贈送有公司LOGO的小禮品。

對于離職員工再引進(jìn)的機(jī)率雖然相對較少,但通過多次正面的溝通與宣傳,會漸漸地消除他們對公司消積的印象,更多地想到公司的好處。畢竟公司的發(fā)展壯大,對于曾經(jīng)在此工作過的同事來說也是一件增光添彩的事情。所以,在必要時他們也會向老東家主動推薦人才。比如,因工作需要,筆者曾親自與公司的一位市場總監(jiān)朱先生談終止勞動關(guān)系。朱先生最初對公司辭退他非常不理解,且要求公司進(jìn)行賠償。在筆者與他進(jìn)行了近兩個小時的職業(yè)發(fā)展分析后,朱先生最終接受了公司的決定和我的建議,并與我一直保持著良好的關(guān)系。約一年后,朱先生打電話過來詢問公司的招聘情況,并成功介紹了一位零售經(jīng)理和一位設(shè)計師到公司工作。

除了要求人力資源部保持與離職員工的互動之外,筆者給招聘專員、人力資源經(jīng)理也安排了明確的工作指標(biāo)。即在每年度內(nèi),每10位互動的離職人員中,至少需要介紹1位新員工入職。否則視為跟進(jìn)工作不到位,對公司招聘文化理念的推廣力度不夠,列入年度的考核范疇。

通過公司的短信平臺,每發(fā)1條短信只需花0.06元,一年下來的現(xiàn)金支出通常不超過1000元,但這一舉措?yún)s能給公司帶來了可觀的招聘效果。統(tǒng)計2011年通過曾來面試過員工的介紹,與離職員工的介紹而入職的新員工共有7位,而這7位員工在崗位上發(fā)揮的價值與其穩(wěn)定性都非常令公司滿意。因此,以上3種招聘渠道的建設(shè)與維護(hù),可謂是小成本大回報。它不僅具備招聘的功能,更重要的是能推廣公司正向的企業(yè)文化,從而正面激勵內(nèi)部與社會人才對企業(yè)的向心力。

荀子曰:“不積跬步,無以至千里;不積小流,無以成江海。”同理,中小企業(yè)招聘,不是在招聘的旺季去跟知名大企業(yè)硬碰硬,更不是在人才緊缺時忙亂和狂抓,而在于平時做好招聘人脈的積累,加強(qiáng)與可能獵取人才的交流與溝通,不僅能提高工作效率,更利于公司雇主品牌的建設(shè)。

無論是因?yàn)橹鲃舆�是被動的原因終止了勞動關(guān)系,站在職業(yè)的角度都應(yīng)予以理解和包容,特別是人力資源工作者,更要中立、客觀、平和地看待“人來人往”,并與其保持適時的互動。