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現(xiàn)如今，絕大部分公司在招聘過程中廣泛采用的是非結(jié)構(gòu)化面試，一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員幾個面試人員，向應(yīng)聘者提出一系列自己認為重要的問題，再結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗、談吐和第一印象形成各人的判斷，然后匯總意見加以討論，確定最終入選者。

這種方法能選對人嗎？能，不過只能選對20%，和抽簽的結(jié)果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程及有效的步驟與方法，讓招聘組織的管理不再流產(chǎn)，真正為企業(yè)的發(fā)展儲備大量的優(yōu)秀人才。

我根據(jù)多年的招聘經(jīng)驗，總結(jié)了高效招聘的五個步驟，可以確保企業(yè)HR設(shè)計出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯了人），并能夠為企業(yè)建立起一個持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。

步驟一：崗位解析

首先要撰寫工作描述和崗位說明書，并確定該職位績效考核的關(guān)鍵指標。明確規(guī)定勝任工作所應(yīng)具備的個人品質(zhì)和技能。這些就是招聘測試的預(yù)測因子，其能夠預(yù)測個體工作績效、個體品質(zhì)和技能。

在第一部分中，還需要定義執(zhí)行工作的標準。成功的標準可以是本職工作的相關(guān)效標，如數(shù)量、質(zhì)量等；也可以是工作態(tài)度判斷的標準，如出勤率、忠誠度等。

我指出，大多數(shù)人力資源管理者們往往在挑選預(yù)測因子時，卻忽視選擇好的績效指標，這樣做是錯誤的。在接下來的工作中會看到人才選聘和績效考核實質(zhì)上是一項工作。沒有好的績效標準會導(dǎo)致選聘方法的有效性大打折扣。

如果只是按照崗位職責(zé)來篩選求職者，那么對于公司來說，高額的人力成本背后帶來的只是機械式的工作，很難帶來質(zhì)的飛躍；然而此種模式的延續(xù)，必定對員工長期的職業(yè)發(fā)展帶來不利影響，無法開發(fā)員工更大潛能，使其感到發(fā)展空間的局限性，從而大大降低員工對于企業(yè)的忠誠度。長此以往，勢必會給企業(yè)的發(fā)展造成一個惡性循環(huán)。

步驟二：制定方案

分析完職位接著要設(shè)計能夠測量預(yù)測因子的測試方法。測量不同的指標時，需要不同的方法和工具。每種不同的招聘方法對不同的考核指標敏感度不同，有效性也不同。人們常常會組合多個工具測量不同的指標，最后制定出一個完整的選聘方案。

任何招聘方案都是需要驗證的，并非所有的拿來主義都適合企業(yè)的人才儲備戰(zhàn)略。在制定招聘方案時，要孰知崗位要求的特殊性以及面試人員的職業(yè)特長和優(yōu)勢，以此來設(shè)計有針對性的招聘方案，才可以大大提高面試流程的有效性。

步驟三：實施方案

負責(zé)招聘的人員和面試的場地也很重要。一般來說，所有的面試者應(yīng)該在同樣的環(huán)境下、被相同的面試官測試。如果接受專門的人員測評輔助招聘的話也可以顯著提高選聘的有效性，這是為了鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而避免首因或暈輪效應(yīng)，使誤差和偏見出現(xiàn)的可能性降到最小。

我一再強調(diào)，在招聘過程中，企業(yè)面試官要注意一些細節(jié)和技巧性問題。

例如：雙向溝通談話是人與人之間的心理活動的交往，在開始階段主試與被試人之間的對話比例應(yīng)為8：2或9：1，中后期的比例就要對調(diào)。

其次是主考官要注意傾聽，所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，即把握住說話者的信息含義，了解說話者的感情，并正確理解說話者的談話內(nèi)容。以被試者為中心，平等地對待，主考官應(yīng)避免說很長或評價性的話語。一般主試者的講話所占時間比例約為10%，被試者應(yīng)占90%.最后在招聘過程中，應(yīng)聘者往往會夸大自己的實際能力，隱藏缺陷，如果對應(yīng)聘者的“德與能”把握不準，就會招來一些不能滿足公司需要的人員。所以，在面試過程中，主考官盡量做到從細節(jié)入手，仔細觀察被試人的表現(xiàn)，以更加準確地招聘到可用之人。

步驟四：結(jié)果驗證

企業(yè)精心選聘的目的是希望招到高績效的員工。當員工進入公司或調(diào)任新崗位后，應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗招聘效果與績效之間的微妙關(guān)系。

多數(shù)企業(yè)都會采用人才測評的技術(shù)對選聘者進行專業(yè)的考核，力求達到完美的人崗匹配度，真正的結(jié)果仍是需要在日后的工作中逐步去驗證的。

我誠懇的提醒企業(yè)招聘管理人員，員工的入職并非意味此次招聘的結(jié)束，只是短暫的調(diào)整。更多的考核是在試用期間，如何讓員工盡快熟悉工作流程、更好地發(fā)揮職業(yè)技能、加速融入企業(yè)文化并接受公司的管理理念，這是招聘時考核的效標，現(xiàn)在需要一一落地去驗證人崗是否真的吻合的一個必經(jīng)階段，也是對于此次招聘效果的一個整體評估。只有順利轉(zhuǎn)正的員工才意味著招聘的完成，也可以側(cè)面反映出招聘流程中崗位績效考核指標是否有效，也可以進一步驗證我們的招聘管理是否完善，是否真的適應(yīng)公司的長遠發(fā)展。

步驟五：優(yōu)化方案

根據(jù)步驟四，應(yīng)該定期根據(jù)績效檢測的記錄驗證和完善招聘方案，做出相應(yīng)的調(diào)整之后，會使公司招聘管理的有效性持續(xù)提高，從而避免招聘管理過程中人才的“流產(chǎn)”。

在這里強調(diào)一個詞：征詢。

招聘不是打廣告、面試、錄用這樣簡單和機械化的解決方案。作為選擇應(yīng)聘者的最后一個步驟，不僅要關(guān)注準員工的資料，而且要確保準員工所在隊伍中的關(guān)鍵人物都參與到這個過程之中。必須征詢相關(guān)負責(zé)人或者值得信賴的同事的意見，盡量讓他們達成共識從而達到完成工作效率最大化。

不論企業(yè)采取什么樣的招聘管理方式，最重要的就是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才，以避免人才的流失。那么，只有打造一套高效的招聘管理模式，才會為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。