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在招聘前我們首先要明確需求。

那什么是招聘的需求？

就像我們一幫人去飯店吃飯一樣，第一，我們要明確點多少個菜才夠吃，第二，點什么樣的菜式能夠符合大家的口味？第三，這些菜最快什么時候能上桌？第四，總體算下來這桌飯得花多少錢？那對于招聘來講，不外乎也是這四個要點的把握，即招聘的數(shù)量、質量、時間和成本，永遠是構成招聘計劃的基本要項。

對于招聘的數(shù)量來源，往往離不開HR系統(tǒng)的一個大手筆，也就是人力資源規(guī)劃。

什么是人力資源規(guī)劃？

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及規(guī)劃，對目前的人力資源現(xiàn)狀進行盤點，對現(xiàn)有的人力資源進行有效配置和提升，使人力資源素質、能力、結構達到支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)所具備的標準。通過對現(xiàn)狀的分析，對比未來要達到的標準，我們可以找到一個差距，這個差距形成了整個公司人員供需計劃，就是HR的一項戰(zhàn)略性的工作，是在未來的一段時間要好好研究和持續(xù)推進的重點工作，也是體現(xiàn)一個企業(yè)的HR的地位是不是上升至戰(zhàn)略層面的一個標志，圍繞著人員供需計劃，我們要制定招聘、培訓、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展等業(yè)務計劃以有效地保證人力規(guī)劃目標的實現(xiàn)。那么有了人員供需計劃招聘的數(shù)量就明確了嗎？還不夠！我們還要考慮到年內人員的正常流動和自然減員所帶來的人員補充，要做一份補充招聘計劃，并且HR要時時關注企業(yè)的經營策略的調整，如果企業(yè)有并購、兼并的動作，那也要根據(jù)經營策略的變化制定相應的人員跟進計劃。結合這三個方面，我們會形成一份完備的職位需求計劃表，最終制定詳實的招聘計劃。（一份完善的招聘如何制定？這個有工具可以提供給大家）

有了招聘的數(shù)量，接下來看看如何確定招聘的標準，也就是質量。通常我們選人總是關注候選人的知識、技能、經驗、資歷和工作背景，忽略了從組織文化的角度來選人。講一個我當年招聘生涯中經歷的案例！

這個案例稱為“給候選人畫像”。2005年，我招聘一名總經理助理，因為總經理對人員的要求十分嚴格，特別是給他選助理，更是不得來半點馬虎。所以，我首先根據(jù)平時和總經理工作接觸所了解到的信息，發(fā)現(xiàn)他很喜歡身材高大、魁梧、酒量好能陪客的男士，特別是對山東人有好感，因為他就是山東人。另外他做事效率很高，特追求完美�；�于此，我畫了一幅像：

1.山東籍人士，身材高大，魁梧，濃眉大眼；（呵呵，老板喜歡喜歡的長相）

2.急性子，做事效率高，但是要求快中有細；

3.健談、酒量好（老板不喜歡悶不出聲的類型，再有才也不行）；

4.執(zhí)行力強，能抗壓。

給了獵頭這幅畫像，當然也給了一份標準版的職位說明書，獵頭顧問很快推薦了幾位候選人，其中有一位一路闖過三關，進入老板面試的環(huán)節(jié)，一談之下，老總很認可，當即決定錄用，原來此人的特征很符合我畫像的特質，是老總喜歡的那種類型，事實證明，這位總助進來后，和老總配合得很默契，也頻得賞識，三年之后晉升為事業(yè)部的老總。這個案例充分地說明了從組織文化和老板風格的角度來選人的重要性。如果我們繼續(xù)引申一下，那完全可以把這個問題講得很更加透徹，那就是根據(jù)領導風格來選配下屬。比如對于指導型的領導，他們往往喜歡自已拍板、說了算，自已制定的計劃基本不會給下屬有調整的余地，他們也不希望下屬隨意地更改自已制定的工作安排，那對于這樣的領導，我們怎么選下屬？是不是要給他一位接受型的下屬？！在職場中有一類人員他們往往喜歡依附于他人的決策，不喜歡自已拿主意，做方案，喜歡領導怎么說就怎么做，這類型的人屬于接受型，那指導型的領導就要給他配置接受型的下級，這樣配合起來才不會出矛盾，工作才順暢。如果我們沒有考慮到這一點，給指導型的領導配置了獨立型的下屬，這事是不是有點復雜了？獨立型人下屬要求有一定的工作靈活性和自由度，他喜歡在既定的授權范圍內自已決定工作的安排和時間，不希望受到過多的干擾，如果遇到一位指導型的領導，那是不是會出現(xiàn)死扛的局面？很有可能兩敗俱傷！所以不同的領導風格要配置相應的下屬。（具體怎么配？也有一個實際的工具可參考）

（此處有表格中）首先，我們要精確地統(tǒng)計出每一輪面試的通過率和每一個階段需的時間，如果我們要在9月30日必須

招聘到崗100人，那就意味著要在8月14日必須啟動這項計劃，從通知階段的900人，到一面的634人，到二面的317人，再到三面的158人，到發(fā)放OFFER的111人，最后到入職的100人，可以看到，通過控制每一個環(huán)節(jié)的人數(shù)及時間進度，確保完成每一個面試階段的目標，最后才能達到終端的要求。這個方法本質上是招聘理念的改變，也就是說HR首先要從產業(yè)工人的角色定位轉變與招聘進程的全權控制者，有了這個轉變，才有可能實現(xiàn)對全局的完全掌握。同時我們也可以看到，通過這個方法讓我們對招聘管理更加游刃有余，如果我們發(fā)現(xiàn)在二面時人數(shù)因為質量不佳沒有達到317人，將會影響最終的結果，那我們也完全可以根據(jù)情況適時啟動新一輪的招聘計劃，以彌補不足，及時調整，讓自已更加有余地。所以想做好招聘并不難，關鍵是要在遇到困難的時候多想辦法，其實世界上做任何事情的道理都是相通的。

第四個需求的確認是招聘經費。

我們通常將招聘費用分為三類，一是渠道費用，二是工具費用，三是差旅費用。在這里有一個理念：職位類型決定了招聘的渠道，招聘的渠道決定了招聘成本！所以對于渠道的判斷十分重要，在本書的稍后部分我們將重點介紹渠道的建設，這也是招聘的重點。

對于招聘經費來說，花這筆錢就和居家過日子一樣，精打細算，列清明細。通過我們將招聘的費用分為三類：一是渠道費用，二是工具費用，三是差旅費用。首先統(tǒng)觀全局，根據(jù)職位的層次和類型確定經費的去向。在渠道費用中，我們先看看哪一個渠道費用支出占比最大？當然是獵頭費用了！雖然招聘的人數(shù)不多，可是都是重要崗位，而且一旦空缺，影響很大，所以要留足了。接下來要看哪些支出是可以具體量化的，比如網絡招聘、校招、現(xiàn)場招聘、媒體廣告，這些都是每年既定支出的費用，根據(jù)頻次和計劃人數(shù)可以列支明細。工具費用是我們作招聘時印刷的海報、表格、做橫幅、宣傳手冊等的費用，那差旅則我們?yōu)榱苏衅杆�付出的交通、食宿費用等等。

以上我們細細道來，明確了招聘的數(shù)量、質量、時間和成本四項需求。這是冰山下面的第一個層面，也是開展招聘工作需要作的第一項準備工作，有人說沒有目標的航行只是在浪費時間和精力，從這個意義上來講，有了明確目標的招聘才是一個有價值的活動。

當然選人的標準還有很重要的一個，那就是職位說明書。如何把一份描述性的職位說明書提煉成一份量化的面試判斷標準，這是考驗HR是否懂業(yè)務流程的一個指標。有很多企業(yè)的HR并不了解企業(yè)的運營流程，特別是對生產、技術工藝、設備、營銷、品控等缺乏深入的研究，所以要想做這個事有難度，因此，一個資深的HR一定要懂業(yè)務，懂企業(yè)的流程，這樣才能夠和業(yè)務部門互動得起來，才能夠平等對話，才有可能在培訓、績效、薪酬管理方面去領導業(yè)務部門，樹立自身的權威性。由于對業(yè)務和流程的生疏，很多企業(yè)HR目前還是停留在用職位說明書中的任職資格標準或任職資格體系選人的階段，其實對于來自企業(yè)各個層面的面試官來講，得到一份量身度做的面試評判標準是十分重要的。

HR完全可以從專業(yè)的角度把任職資格轉化為一個有衡量維度的評判標準，明確知識、技能、經驗、任務成熟度以及標桿行為等要項，如果用人部門在面試的時候拿到這樣一份有利于他做出量化判斷的標準，那將會大大提升面試的效度和信度，如果HR能夠將對企業(yè)的各職類職種分別制定這樣的評判標準，那將會提升你在用人部門心目中的專業(yè)度和權威性，因為你對職位的把握程度已經深入到了業(yè)務的層面。所以說，要想選到我們認為合適的人，保證質量，確定標準是第一位的。具體怎么轉換，我們在第一章里詳細做了介紹，有需要的可以查閱姜燕芬HR系列博文之招聘篇《如何破解企業(yè)招聘難題？》