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關(guān)于人才梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)半小時(shí)的論文

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2012-04-10 18:59:02

引：案例：
A公司是一個(gè)運(yùn)年八年的制造業(yè)，公司掌握此行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，且產(chǎn)品的盈利能力、市場前景均不錯(cuò)，企業(yè)每年以倍增的速度發(fā)展。

但是，最近，企業(yè)王總卻很為苦惱。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，對(duì)管理人員與專業(yè)技術(shù)人員需求量不斷加大，原有的管理隊(duì)伍無論從質(zhì)量還是數(shù)量上，已遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)管理需要；另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，公司欲開拓的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)有能力有意向投資運(yùn)行，但無適崗人員可以勝任運(yùn)作新業(yè)務(wù)版塊；第三，人員的調(diào)整成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，老員工因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展中作用突出，而或居功自傲，不思進(jìn)取，或固步自封，碌碌無為，只求混個(gè)日子。

為促進(jìn)發(fā)展，公司希望導(dǎo)入一些新的管理思想與管理方式，并斥巨資引進(jìn)管理咨詢公司，重造企業(yè)流程，重建績效管理體系，但是，在企業(yè)運(yùn)行落實(shí)的過程中，卻遭到原有部分管理人員的反對(duì)，原有管理層認(rèn)為，此種操作模式會(huì)增加其工作量，而且，也會(huì)危極其在公司的地位，改革于是無疾而終。

據(jù)了解，反對(duì)的都是關(guān)鍵或者重要崗位的管理人員，由于其崗位具體不可替代性，公司憚?dòng)谄潆x職給公司帶來的管理障礙，所以，其在公司的話話權(quán)極強(qiáng)，經(jīng)常反對(duì)公司的改革。歷次改革也大部分因此而流產(chǎn)。

公司也希望通過招聘新員工加盟來解決此難題。去年一年，公司著力招聘，但是，新聘任的人員的入職成功率卻極低，企業(yè)整體氛圍比較排斥新人，而現(xiàn)實(shí)中，由于無完善的人力資源管理體系，新員工導(dǎo)入困難，新員工入職后，在公司找不到生涯發(fā)展方向，普遍陷入比較盲目狀態(tài)，即使偶爾有留下，也迅速被原有人馬給同化，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體文化的轉(zhuǎn)型。

至此，企業(yè)在這最近一年的發(fā)展停滯不前。而市場的法則是，不進(jìn)則通，為此，王總食不甘寢不寐。

任何企業(yè)，都有一個(gè)從開拓到發(fā)展，到成熟以及至衰敗的過程，其實(shí)，這個(gè)企業(yè)所遭遇到的問題，正是大多數(shù)企業(yè)從發(fā)展至成熟的過程中，必須正面的、不可回避問題。那么，此問題的癥結(jié)點(diǎn)何在？

終其原因，還是在于企業(yè)的人員梯隊(duì)建設(shè)不到位。

那么，何為員工梯隊(duì)建設(shè)？
員工梯隊(duì)，顧名思義，指公司內(nèi)的崗位的人才供結(jié)上無斷層：首先，保證每個(gè)崗位都有適崗的人才供結(jié)，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)于重要的崗位，如因各種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩名以上的的合適人選接替這個(gè)位置。
完善的員工梯隊(duì)是促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展的重要基礎(chǔ)：
1，構(gòu)建人才梯隊(duì)，有利于促進(jìn)員工主動(dòng)積極的學(xué)習(xí)，促進(jìn)良性競爭的前提

企業(yè)管理過程中，部分關(guān)鍵崗位的員工如無必要的人才梯隊(duì)，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，因其掌控重要部門或者重要職能，其崗位無其他人員可以替代，員工無競爭壓力，極可能導(dǎo)致員工持崗自傲，不思進(jìn)取，不利于其自身的業(yè)務(wù)能力與管理能力的發(fā)展；

2，構(gòu)建人才梯隊(duì)，有利于企業(yè)改革措施的推進(jìn)。
企業(yè)在運(yùn)行過程中，勢(shì)必不斷調(diào)整，甚至需要進(jìn)行管理變革，無崗位替代可能的員工因既得利益明確，極易對(duì)新鮮事物的本能排斥。如案例所述，公司憚?dòng)陉P(guān)鍵崗位員工跳槽，并導(dǎo)致其所管理的模塊成為空白，進(jìn)行影響公司正常運(yùn)行，故無法推行改革，因此，部分員工成為管理優(yōu)化之障礙。

3，構(gòu)建人才梯隊(duì)，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展
鐵打的企業(yè)流水的兵，一個(gè)企業(yè)要生存發(fā)展，其對(duì)個(gè)體員工的依賴也應(yīng)盡可能的降到最低，以防止某個(gè)重要崗位，因內(nèi)部人員流轉(zhuǎn)、獎(jiǎng)懲、或者員工跳槽，離退休等原因造成崗位空缺時(shí)出現(xiàn)人才斷層，以保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4，構(gòu)建人才梯隊(duì)，有利于保證企業(yè)承接新機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
企業(yè)在運(yùn)行過程中，當(dāng)找到新的機(jī)遇、新的利潤增長點(diǎn)時(shí)，也常面臨無才可用的情況，一些重要的機(jī)遇因無人可承接而流產(chǎn)，如果直接外聘人員，對(duì)新人的企業(yè)文化的接受度，對(duì)企業(yè)的歸屬與忠誠度都有待進(jìn)一步了解，此時(shí)，最好的人才應(yīng)當(dāng)是企業(yè)自身諸備的，因此，人才梯隊(duì)的建設(shè)，對(duì)開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而準(zhǔn)備人員。

5，構(gòu)建人才梯隊(duì)，有利于形成人才磁場，加強(qiáng)員工歸屬感：
招聘經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)絕大部分應(yīng)聘者都將在原單位發(fā)展機(jī)會(huì)小作為離職的主要理由；通過對(duì)社會(huì)同類企業(yè)的薪酬調(diào)查與分析，也能發(fā)現(xiàn)，許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的，
確實(shí)，對(duì)于中高層人才，真正的原因可不是薪酬，而是在于發(fā)展機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有明確的人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，對(duì)于中高層員工來說，有了明確的導(dǎo)向作用，明確了職業(yè)發(fā)展方向，有利于員工的能力培養(yǎng)。如果員工能在其所服務(wù)的企業(yè)能看到發(fā)展前景，員工更愿意留下進(jìn)一步發(fā)展。
因此，完善的人才梯隊(duì)建設(shè)，也有利于招賢納才的形象，吸引一流的人才加盟，同時(shí)，加強(qiáng)員工的歸屬感。

6，構(gòu)建人才梯隊(duì)，有利于企業(yè)人力資源的整合，強(qiáng)化企業(yè)文化。
人才梯隊(duì)的建設(shè)，有利于幫助企業(yè)厘清目前的人員配置狀況，幫助企業(yè)選拔使用和培養(yǎng)適宜人才，同時(shí)，于員工而言，也幫助員工明確目標(biāo)，激勵(lì)充分發(fā)揮個(gè)人潛力，

適度的培養(yǎng)重要崗位人才梯隊(duì)，使重要崗位有替代者，可以有效的避免此情形的發(fā)生。

那么，如何在一個(gè)企業(yè)中，構(gòu)建完善的人才梯隊(duì)？
1、明確自己當(dāng)前及未來所需的人才需求。
如果對(duì)所有的崗位都配置人才梯隊(duì)，則可能導(dǎo)致人工成本居高不下，那么，如何確定本企業(yè)的人才梯隊(duì)崗位明細(xì)？
不同的企業(yè)，關(guān)鍵崗位與重要崗位都不一都統(tǒng)一的，我們應(yīng)當(dāng)基于對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入分析。如對(duì)于流通業(yè)，我們對(duì)于銷售經(jīng)理就得考慮人才梯隊(duì)，
如制造業(yè)企業(yè)，那么，其關(guān)鍵崗位可能是在于生產(chǎn)管理層，如果一個(gè)車間，只有一個(gè)管理者，此管理者獨(dú)立管控了整個(gè)部門，則企業(yè)可能在管理上就承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)，
因此，具體人才梯隊(duì)的構(gòu)建前提，必須明確企業(yè)的重要崗位或者關(guān)鍵崗位。

2、建立一個(gè)良好的人力資源體系
（1）首先，在人員配置率上，我們得考慮一定人富余人員。
比如招聘時(shí)，基于企業(yè)戰(zhàn)略、崗位特性、并考慮人工成本承受度，可以考慮適度多招聘一定比例的適崗人才。在下面人員培養(yǎng)，試用過程中再逐步淘汰一些冗員。其他適崗的富余的人員可以管理儲(chǔ)備干部的形式留用在企業(yè)，或者在其他崗位任用。

（2）完善的培訓(xùn)機(jī)制建設(shè)并運(yùn)作，對(duì)于人才梯隊(duì)的建設(shè)至關(guān)重要。
筆者在所屬企業(yè)，基于企業(yè)實(shí)際，建立新進(jìn)員工，在職培訓(xùn)，特定技能三大體系，有了這種人才培訓(xùn)計(jì)劃作基礎(chǔ)，公司的人才梯隊(duì)就可以不斷補(bǔ)充進(jìn)大有潛力的員工，并定期評(píng)估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實(shí)戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后可以把他們提拔到更高的職位。

（3）其他配套的人員流動(dòng)機(jī)制。
若想讓人才梯隊(duì)保持一個(gè)良好的狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員優(yōu)勝劣汰，公司要通過獎(jiǎng)懲制度，績效管理等，加大對(duì)員工的能力，適崗度的考查，以保證在崗人員與梯隊(duì)后備人員形成流動(dòng)機(jī)制。

（4）人才的職務(wù)輪換。
對(duì)于重要崗位，或者對(duì)于有培訓(xùn)價(jià)值的員工，公司應(yīng)當(dāng)有意識(shí)有目的的進(jìn)行人員的職務(wù)輪換，以保證員工在踏上新任崗位時(shí)已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)、技巧和決斷能力。

當(dāng)然，人才梯隊(duì)構(gòu)建過程中，我們也考慮以下幾個(gè)主要的問題：
1、保持現(xiàn)有管理隊(duì)伍的穩(wěn)定。
由于梯隊(duì)的建設(shè)使管理者可替代性增加，極易讓原有管理人員心態(tài)上受到威脅，導(dǎo)致人心不穩(wěn)。
因此，此時(shí)應(yīng)當(dāng)通過各種方式，著力解決現(xiàn)有管理者隊(duì)伍的穩(wěn)定。

2、人才梯隊(duì)建議是一個(gè)系統(tǒng)而漫長的工程
十年樹木，百年樹人，在人才梯隊(duì)構(gòu)建過程，我們應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心，不能指望一蹴而就，從人員的篩選，培訓(xùn)，考察，上崗等，都需要很長的時(shí)間。

3、梯隊(duì)建議的主導(dǎo)力量。
人才梯隊(duì)建設(shè)，不僅是人事或者行政的問題，事實(shí)上，單憑人事部門無法承擔(dān)起人才培養(yǎng)的重任，職能部門，以及高層領(lǐng)導(dǎo)必須在這方面投入相當(dāng)精力。
　　
綜上所述，21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，高素質(zhì)，有序有替代的人才隊(duì)伍是企業(yè)保持競爭力的有利資本。
　　我們應(yīng)當(dāng)在厘清企業(yè)的狀態(tài)，基于企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建完善的人才梯隊(duì)。

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