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核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)代：人才價(jià)值幾何？

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2012-04-10 18:54:10

中國(guó)企業(yè)，不缺產(chǎn)品，不缺人才，也不缺市場(chǎng)，缺什么？缺那種把核心技能凝聚起來(lái)、形成整體優(yōu)勢(shì)的管理，其中很重要的就是人力資源管理�！　∪瞬藕腿肆︐Y源，這兩個(gè)詞美好而時(shí)尚，對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才重要，人力...

中國(guó)企業(yè)，不缺產(chǎn)品，不缺人才，也不缺市場(chǎng)，缺什么？缺那種把核心技能凝聚起來(lái)、形成整體優(yōu)勢(shì)的管理，其中很重要的就是人力資源管理。

　　人才和人力資源，這兩個(gè)詞美好而時(shí)尚，對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才重要，人力資源更重要。但是我們又面臨著很痛苦的現(xiàn)實(shí)——第一個(gè)問(wèn)題是人才是企業(yè)中最難管理的一群人，管理有管理和被管理，還有反管理，人才的反管理能力是很強(qiáng)的，因?yàn)槿瞬诺淖灾饕庾R(shí)很強(qiáng)。第二個(gè)問(wèn)題是人力資源管理的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)說(shuō)得很簡(jiǎn)單只有一句話，那就是怎樣把人力變成資源，而這實(shí)際上是一個(gè)很痛苦、很艱難的過(guò)程。

　　實(shí)際上，我們面對(duì)兩個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí)是：第一，在中國(guó)90%的企業(yè)沒(méi)有人才資源管理。我們?cè)谧龅膶?shí)際上都是傳統(tǒng)的人事管制。為什么這么說(shuō)？我們有幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)——我們做過(guò)職位評(píng)估嗎？我們有嚴(yán)格規(guī)范的職位分析嗎？我們有自己的績(jī)效管理系統(tǒng)嗎？我們有符合現(xiàn)代管理理念的薪酬標(biāo)準(zhǔn)嗎？如果有，那就是人力資源管理；如果沒(méi)有，答案很遺憾，我們做的就還是人事管制。　　企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了“核競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代。核競(jìng)爭(zhēng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？我認(rèn)為，人才不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，生產(chǎn)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不缺人才，人才只要待遇上去了就可以招到；也不缺技術(shù)，技術(shù)可以買到；市場(chǎng)可以開(kāi)拓，產(chǎn)品也可以開(kāi)發(fā)，這些都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是把這些要素都有效整合起來(lái)的那種管理。管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　我們對(duì)人才的重視僅僅解決了一個(gè)觀念的問(wèn)題，如何通過(guò)一種機(jī)制和體系，把人力資源的潛能發(fā)揮出來(lái)，這可能是我們?cè)谥R(shí)經(jīng)濟(jì)條件下面臨的一個(gè)更重要的課題。
　　企業(yè)的使命是什么？
　　企業(yè)的使命是什么？有的企業(yè)想振興中華，有的想科教興國(guó)，有的想成為世界500強(qiáng)……但中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)活不長(zhǎng)長(zhǎng)不大，長(zhǎng)不大就談不上什么發(fā)展，更談不上更遠(yuǎn)大的目標(biāo)了。因此，企業(yè)的惟一使命就是一句話：活下去。
　　造成我們企業(yè)長(zhǎng)不大的原因，主要有三種力量制約：一是激烈的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)包括人才的競(jìng)爭(zhēng)，而中國(guó)因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的不完善，我們的競(jìng)爭(zhēng)就更顯得殘酷和慘烈。二是機(jī)制的退化。很多企業(yè)家有個(gè)特點(diǎn)，多愁善感，喜歡回憶過(guò)去——過(guò)去火紅的年代，什么也沒(méi)有，但是就是有那股勁頭；隨著企業(yè)做大了，什么都有了，但就是沒(méi)那股勁了。美的老總講過(guò)這樣的話：我寧可容忍一兩個(gè)億的投資失敗，也不能容忍企業(yè)機(jī)制的退化。我覺(jué)得這話很有道理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的機(jī)制可以把平庸的人才變成優(yōu)秀的人才。一個(gè)壞的機(jī)制可以把優(yōu)秀的人才變成庸才；一個(gè)好的機(jī)制可以讓壞人干好事，一個(gè)壞的機(jī)制可以讓好人干壞事。所以機(jī)制問(wèn)題非常重要。三是企業(yè)內(nèi)部的矛盾。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，有錢(qián)了，問(wèn)題也就來(lái)了。大家都“寧為雞頭，不為鳳尾”，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為技術(shù)我也懂，市場(chǎng)我也熟悉，自己完全有另立山頭的能力。結(jié)果就分家了，企業(yè)就分裂了，企業(yè)做大也就成了泡影。
　　因此，我認(rèn)為我們企業(yè)的人才資源管理首先面臨的就是這三個(gè)問(wèn)題，這也是人力資源管理的核心問(wèn)題。也就是說(shuō)，我們要尋找一種力量，使我們企業(yè)能夠活下去，這是關(guān)鍵的。要活下去，我們只有選擇45度角，每天爬坡，不進(jìn)則退，一旦沒(méi)有動(dòng)力，就回到原點(diǎn)。我們很多企業(yè)在一夜之間長(zhǎng)大，長(zhǎng)大了更危險(xiǎn)，為什么？因?yàn)檫@種長(zhǎng)大缺少機(jī)制的支撐，缺少管理的支撐。長(zhǎng)不大，也危險(xiǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)是靠實(shí)力說(shuō)話的，如果我們長(zhǎng)不大，那我們?cè)谫Y源爭(zhēng)奪中就是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。
　　企業(yè)活不下去，一切都沒(méi)用，活下去是硬道理。企業(yè)活不下去，要人才有什么用？所以中國(guó)企業(yè)的所有問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)都是管理問(wèn)題不是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。
　　所以我講中國(guó)企業(yè)的成功是經(jīng)營(yíng)的成功，企業(yè)家的成功，是企業(yè)文化的成功，而不是管理的成功。我理解的經(jīng)營(yíng)和管理是完全不一樣的，經(jīng)營(yíng)就是擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)就是賺錢(qián)，是效益最大化，利潤(rùn)最大化。經(jīng)營(yíng)是解決企業(yè)長(zhǎng)大的問(wèn)題，是少數(shù)人的事情，是企業(yè)家的行為。而管理恰好相反，管理就是控制，管理要的是效率。
　　中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面是很優(yōu)秀的，我們有許多企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)能力，經(jīng)營(yíng)理念不比比爾·蓋茨差。我總是為我們的企業(yè)家所驚嘆，他們白手起家，在體制的夾縫中打拼，把一個(gè)企業(yè)從無(wú)到有，從小做到大，多不容易！但企業(yè)經(jīng)營(yíng)到一定規(guī)模的時(shí)候，管理就很重要。我們企業(yè)有個(gè)奇怪現(xiàn)象，很多企業(yè)一年到頭在白忙活，前面賺錢(qián)，后面漏錢(qián)。什么原因？就是沒(méi)有管理！管理和經(jīng)營(yíng)是相輔相成的。企業(yè)做到一定規(guī)模的時(shí)候，我們就必須抓管理，不抓管理就會(huì)陷入危機(jī)。所以我們來(lái)看那些失敗的企業(yè)，問(wèn)題大都不是出在經(jīng)營(yíng)上，而是管理上的失敗。
　　何為以人為本？
　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在提一個(gè)詞，那就是以人為本。許多企業(yè)都把以人為本作為人力資源管理乃至企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要理念。我認(rèn)為在現(xiàn)階段提以人為本是“反動(dòng)”的，所謂“反動(dòng)”，就是反潮流而動(dòng)。以人為本這個(gè)理念本身沒(méi)有錯(cuò)。但是，以人為本有個(gè)前提，那就是人的整體素質(zhì)都達(dá)到了一個(gè)較高的水平，包括職業(yè)道德和職業(yè)規(guī)范。現(xiàn)在提以人為本，可能不太實(shí)際。
　　一是缺信仰。沒(méi)有信仰的人是可怕的。如果他信點(diǎn)什么還好，可是他什么都不信，有時(shí)連錢(qián)也不信。二是缺信用。作為企業(yè)的員工，我們最基本的信用就是干8個(gè)小時(shí)的活就要對(duì)得起這8個(gè)小時(shí)的工資，如果你對(duì)不起這8個(gè)小時(shí)，那就剝削了其他人和企業(yè)。三是缺信任。企業(yè)是個(gè)團(tuán)隊(duì)，抱團(tuán)打天下，相互之間要信任。由于歷史原因，我們?nèi)伺c人之間的信任關(guān)系是較差的。同事之間不信任，對(duì)客戶不信任，甚至對(duì)自己都不信任。這樣，如何能夠做到以人為本？
　　以人為本并不是一種新的管理理念，也不是西方的管理理念傳到中國(guó)。根據(jù)我的了解，國(guó)外企業(yè)沒(méi)有一家提以人為本的，惟一一家提的是諾基亞，但是他們提的是“科技以人為本”。以人為本是孟子提的，是中國(guó)的東西。微軟的鮑爾默外號(hào)叫“魔鬼”，通用韋爾奇叫什么？叫“中子彈”，比原子彈還厲害�。∷麄円彩歉呖萍脊�，也是人才濟(jì)濟(jì)��！因此我覺(jué)得在經(jīng)營(yíng)理念上提以人為本可以，但是在管理上不能提以人為本，企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上要思考一下。
　　很多企業(yè)很冤枉，給員工很高的工資，大會(huì)小會(huì)上都不忘要關(guān)心職工生活，關(guān)心職工的學(xué)習(xí)。但是我覺(jué)得企業(yè)家是不是太傻，得了單相思�。繂T工都不關(guān)心企業(yè)，你關(guān)心他干啥？人才是個(gè)定語(yǔ)，只有為企業(yè)持續(xù)不斷地創(chuàng)造財(cái)富的人，他才是人才。什么事不干，因?yàn)槭莻€(gè)博士、碩士什么的就要尊重，一點(diǎn)都沒(méi)有道理。我認(rèn)為，以人為本是結(jié)果而不是前提，作為前提就有問(wèn)題。華為是高科技企業(yè)，按道理也應(yīng)該“以人為本”了，但是《華為公司基本法》中卻沒(méi)這四個(gè)字，華為是以事為本。
　　在很多企業(yè)經(jīng)�？吹竭@樣的對(duì)聯(lián)：高高興興上班去，平平安安回家來(lái)。橫批：以人為本。實(shí)際上，這是快要倒閉的企業(yè)了。
　　高高興興上班去，有問(wèn)題。如果企業(yè)的員工真的都高高興興上班去，那并不見(jiàn)得這個(gè)企業(yè)有什么好的企業(yè)文化。那說(shuō)明什么？那只能說(shuō)明工作勞動(dòng)的強(qiáng)度低，比家里還舒服。員工上班的心情應(yīng)該是沉重的。海爾的員工就說(shuō)上班是“下地獄去”，我覺(jué)得我們員工上班應(yīng)該像北京的出租車司機(jī)一樣，每天眼睛一睜開(kāi)就想起自己欠公司260塊錢(qián)。
　　如果我們的管理過(guò)分依靠員工的自律、自覺(jué)，那會(huì)很危險(xiǎn)，因?yàn)槟壳拔覀兊膯T工達(dá)不到這種自覺(jué)和自律。企業(yè)有三個(gè)命題——企業(yè)有前途，工作有效率，個(gè)人有成就，核心是工作有效率。工作沒(méi)效率，企業(yè)就沒(méi)有錢(qián)，企業(yè)都沒(méi)有了，人也沒(méi)有了，我們拿什么以人為本？現(xiàn)在很多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)紛紛裁員，人都沒(méi)有了，哪里還談得上什么“以人為本”？
　　人力資源管理就是一場(chǎng)斗爭(zhēng)，和低效率作斗爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)每天都有激動(dòng)人心的事發(fā)生是不正常的，員工整天興高采烈是不正常的，做企業(yè)畢竟是很枯燥的。
　　人才到底值多少錢(qián)？
　　人力資源管理仍然在于效率。我們要為人力資源建立一個(gè)框架，這個(gè)框架由三個(gè)體系構(gòu)成——價(jià)值創(chuàng)造體系，價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系。要使這個(gè)體系成為動(dòng)力機(jī)制的重要組成部分，使我們的體系能夠容納更多的人才。
　　這三個(gè)體系就是我們?nèi)肆︐Y源管理體系最重要的核心。當(dāng)然招聘也重要，培訓(xùn)也重要，但是這三塊是核心。對(duì)價(jià)值創(chuàng)造給予合理的評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)來(lái)分配價(jià)值，激勵(lì)大家創(chuàng)造更多的價(jià)值，使我們的企業(yè)規(guī)模做得更大。對(duì)人力資源管理來(lái)說(shuō)，人才不是人力資源的核心，價(jià)值是核心，效率是核心。
　　價(jià)值創(chuàng)造體系解決兩個(gè)問(wèn)題：一是我們企業(yè)為什么創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)我們要做成一種事業(yè)，就要涉及到企業(yè)文化設(shè)計(jì)。二是解決誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題。現(xiàn)在實(shí)際上很多企業(yè)都沒(méi)解決這個(gè)問(wèn)題，回答是全體員工，這和綠林好漢沒(méi)什么區(qū)別，搶回來(lái)大家分。許多企業(yè)吃大鍋飯的原因就在這里，這很危險(xiǎn)。不同的人，不同的職位在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的作用是不一樣的。國(guó)有企業(yè)存在一個(gè)問(wèn)題，那就是很多國(guó)有企業(yè)家是靠良心、黨性、覺(jué)悟來(lái)辦企業(yè)，這是很危險(xiǎn)的。
　　企業(yè)家是一個(gè)特殊的群體。在MBA教學(xué)中有個(gè)課題，企業(yè)家是怎么產(chǎn)生的？有人認(rèn)為企業(yè)家是學(xué)出來(lái)的，有人認(rèn)為是選拔出來(lái)的，有人認(rèn)為是干出來(lái)的。首先，企業(yè)家不是學(xué)出來(lái)的，你見(jiàn)過(guò)有多少企業(yè)家是從MBA里專門(mén)培養(yǎng)出來(lái)的？企業(yè)家也不是選拔出來(lái)的，誰(shuí)選拔企業(yè)家？靠什么選拔？我說(shuō)企業(yè)家是生出來(lái)的，是一個(gè)偉大的母親和偉大的父親的一次偶然結(jié)合。既然是生出來(lái)的，作為天賦那就應(yīng)該值錢(qián)。許多國(guó)有企業(yè)就沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題，靠什么解決？靠職位評(píng)估和職位分析。這和人沒(méi)關(guān)系，這個(gè)位置值多少錢(qián)，是由價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程決定的，我們要有一套合理的方法對(duì)企業(yè)家、管理者和知識(shí)擁有者、一線員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，給予承認(rèn)。
　　我們要有一個(gè)評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)他如何創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值。這就要建立績(jī)效管理模型和績(jī)效評(píng)估體系。
　　第三個(gè)是價(jià)值分配體系。價(jià)值分配體系也要解決兩個(gè)問(wèn)題：價(jià)值如何分配，得到多少回報(bào)，這就要涉及到薪酬制度。中國(guó)的薪酬問(wèn)題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)得到解決，還沒(méi)有一個(gè)合理的制度和科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。我們對(duì)薪酬的確定完全是靠想當(dāng)然，憑腦門(mén)子一熱。薪酬是個(gè)很科學(xué)的東西，不能靠主觀去判斷。好的薪酬制度可以激勵(lì)員工的激情和創(chuàng)造力，不好的薪酬制度卻會(huì)阻止企業(yè)的發(fā)展，決不是錢(qián)發(fā)的越多就越好。
　　薪酬問(wèn)題沒(méi)解決好，你就沒(méi)法用好人。你說(shuō)他是人才，他到底值多少錢(qián)？

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