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董事長(zhǎng)眼中的CEO繼任計(jì)劃
知識(shí)庫 > 組織管理 > 正文 879 2012-04-10 18:44:33

在考慮CEO繼任問題時(shí),可一方面選拔有潛力擔(dān)任企業(yè)管理重任的內(nèi)部繼任者,培養(yǎng)符合條件的家族成員;另一方面,大膽啟用德才兼?zhèn)涞耐鈦砣藛T,但要以德為先,做到尊重人才,善待人才,委以重任來考核他們的能力,選...

“在考慮CEO繼任問題時(shí),可一方面選拔有潛力擔(dān)任企業(yè)管理重任的內(nèi)部繼任者,培養(yǎng)符合條件的家族成員;另一方面,大膽啟用德才兼?zhèn)涞耐鈦砣藛T,但要以德為先,做到尊重人才,善待人才,委以重任來考核他們的能力,選拔脫穎而出者。”

  中山公用日前在多家媒體上刊登了一則招聘總經(jīng)理的廣告:公司總經(jīng)理一職自去年11月23日空缺至今——顯然,中山公用的這種尷尬相當(dāng)程度上源自公司CEO繼任計(jì)劃的缺失。

  萬科最近頻繁的經(jīng)理層更替亦引發(fā)多方關(guān)注,去職的主要是執(zhí)行副總裁,向來以職業(yè)經(jīng)理人體制著稱的萬科并沒發(fā)生人才的青黃不接。記者采訪時(shí)獲悉,萬科并沒建立CEO繼任計(jì)劃。萬科執(zhí)行副總裁隊(duì)伍龐大(近10位),在某種意義上可以視為CEO繼任的潛在保證。

  采訪中,數(shù)家中央企業(yè)、地方國(guó)企高管感慨,經(jīng)理層的選聘權(quán)應(yīng)該下放到董事會(huì),國(guó)企應(yīng)該建立CEO繼任計(jì)劃——國(guó)企高管基本歸屬組織部任命,一般無CEO繼任計(jì)劃。另外,不少民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)表示CEO繼任計(jì)劃話題敏感而不愿多談。

  在CEO繼任計(jì)劃的制定上,雖然董事會(huì)主導(dǎo),但董事長(zhǎng)無疑至關(guān)重要(多數(shù)情況下民企董事長(zhǎng)為第一大股東)。董事長(zhǎng)如何看待CEO繼任計(jì)劃?希望搭配怎樣的CEO?我們邀請(qǐng)兩位嘉賓做了觀點(diǎn)分享:張潤(rùn)斌,上海致盛集團(tuán)創(chuàng)始人、大股東、董事長(zhǎng)兼CEO,公司為資產(chǎn)數(shù)十億的大型投資公司;袁疆,也買酒創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)(公司另外兩個(gè)創(chuàng)始人劉君為CEO、孫獻(xiàn)文為CTO),公司是高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、中國(guó)最大進(jìn)口紅酒網(wǎng)上商城。

  《董事會(huì)》:公司是否建立了CEO繼任計(jì)劃,對(duì)該計(jì)劃有過哪些思考?

  張潤(rùn)斌:CEO 是對(duì)董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任的人,無論是從實(shí)權(quán)控制意義還是從企業(yè)象征意義角度看,CEO 對(duì)企業(yè)發(fā)展都具有舉足輕重的作用。關(guān)于CEO的繼任計(jì)劃,其實(shí)公司早有醞釀。在最初發(fā)展企業(yè)的時(shí)候,想得更多的是生存法則,計(jì)劃上更注重機(jī)會(huì)導(dǎo)向,但經(jīng)過二十多年的商海歷練,公司已發(fā)展為成熟的集團(tuán)組織,公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、制衡結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)都形成了較成熟的體系,在計(jì)劃上更注重戰(zhàn)略導(dǎo)向,無論是五年的長(zhǎng)期規(guī)劃,還是兩三年的短期計(jì)劃,公司都會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略部署,關(guān)于CEO的繼任計(jì)劃也不例外。

  公司考慮過CEO繼任的兩種模式。一是內(nèi)部繼任,由內(nèi)部成員來管控企業(yè);二是外部繼任,兩權(quán)分離的模式,外聘職業(yè)經(jīng)理人來管控企業(yè)。內(nèi)部繼任有諸多優(yōu)勢(shì),比如CEO繼任者能夠目睹公司的由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程,對(duì)公司擁有一個(gè)富有歷史感的全面了解,這樣培養(yǎng)起來的繼任者對(duì)公司有著強(qiáng)烈的歸屬感和親切感,更容易自覺發(fā)揮他的精力和才華,并具備強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)。另外,目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)家市場(chǎng)發(fā)展還不夠成熟、完善,尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層,這類高端人才可謂“一將難求”,因此內(nèi)部繼任不失為良策。然而,內(nèi)部繼任也有著不容忽視的不利因素,在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中,這樣成長(zhǎng)起來的繼任者可能存在視野狹窄、安于現(xiàn)狀、信息處理總量和質(zhì)量下降等問題,在這一點(diǎn)上,外部繼任者更容易嘗試結(jié)構(gòu)和流程上的創(chuàng)新,并且在執(zhí)行戰(zhàn)略變革時(shí)顧慮更少。公司一直在思考如何結(jié)合兩種模式的優(yōu)點(diǎn),趨利避害,建立更優(yōu)的CEO繼任計(jì)劃。

  袁疆:據(jù)我了解,很少有創(chuàng)業(yè)型公司將CEO繼任計(jì)劃寫在紙上。我們也沒寫出來,但每家公司都要暗含這一點(diǎn)。在市場(chǎng)上找CEO這種高級(jí)人才需要時(shí)間,最好公司有個(gè)人可以代替。創(chuàng)業(yè)公司剛開始不可能像成熟公司有完備的人才梯隊(duì),但是會(huì)有個(gè)相互的替代性,比如總監(jiān)不能做了,下面的經(jīng)理有1、2個(gè)可以做的。有些公司會(huì)采取副職體制,比如有總監(jiān)有副總監(jiān)。像戴爾是家很典型的這樣的公司,明確一個(gè)位置有另外一個(gè)位置的人作為后備,創(chuàng)業(yè)型公司很難做到那樣的程度。我上次創(chuàng)業(yè)成立的羅維互動(dòng),公司設(shè)有CEO、CFO、COO,CEO不能履職的話,CFO、COO都比較容易接手。有些成熟公司喜歡用CFO接替CEO,再就是COO。羅維后來就是COO接手CEO了,F(xiàn)在看來那個(gè)體系還是比較成功的:雖然沒有明確的CEO繼任計(jì)劃規(guī)則。也買酒現(xiàn)在設(shè)有CEO,CTO這樣的“O”級(jí)高管,如果出現(xiàn)CEO不能履職,董事會(huì)就很可能從O這個(gè)級(jí)里選一個(gè)人繼任。

  《董事會(huì)》:作為公司大股東、董事長(zhǎng),您對(duì)關(guān)鍵的合作者CEO有何期待?

  張潤(rùn)斌:致盛集團(tuán)有著較高的社會(huì)責(zé)任感和品牌形象,誠信做事、惠澤社會(huì)成為企業(yè)的獨(dú)特魅力所在,這一點(diǎn)在CEO繼任者上也應(yīng)體現(xiàn),繼任者要有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和社會(huì)責(zé)任感,要誠信,踏實(shí)做人,F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈, 新技術(shù)不斷更新?lián)Q代,新產(chǎn)品層出不窮,在這個(gè)充滿變化的時(shí)代,我希望未來的CEO繼任者具備較強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力,擁有奉獻(xiàn)精神,坦率、開放、謙虛,有激情,有創(chuàng)造力,使公司在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地,每走一步都有大的突破和大的發(fā)展。致盛集團(tuán)是個(gè)多元化發(fā)展企業(yè),員工知識(shí)水平、文化素質(zhì)、綜合能力整體較好,CEO繼任者要有良好的知識(shí)儲(chǔ)備條件,要具備全球視野,能夠在多元價(jià)值和共性需求之間找到平衡,塑造包羅萬象,海納百川的多元文化,并以此整合員工與組織的發(fā)展愿望、要求和目標(biāo)。有文化的企業(yè)才是有靈魂的企業(yè),有靈魂的企業(yè)才會(huì)思考,才能走得更遠(yuǎn)。

  袁疆:CEO和董事長(zhǎng)基本理念要相同,合作默契一些,最好是互補(bǔ)型的,像我主要是做董事長(zhǎng)方面,日常的運(yùn)營(yíng)管理希望有個(gè)人來打理。這樣公司就有兩個(gè)頭。怎么處理好這種關(guān)系?董事長(zhǎng)把握自己的邊界,CEO要有充分的權(quán)力和權(quán)威。公司沒有白紙黑字寫出董事長(zhǎng)和CEO的權(quán)力邊界,但已經(jīng)形成共識(shí)了。公司內(nèi)部也知道什么事情應(yīng)該去找誰。財(cái)務(wù)方面,董事會(huì)給CEO的授權(quán)比如30萬,CEO可能15萬的額度時(shí)就會(huì)找我來商量,我們有什么事都商量。

  《董事會(huì)》:您對(duì)民企建立CEO繼任計(jì)劃有何建議?

  張潤(rùn)斌:民營(yíng)企業(yè)會(huì)遇到這樣的問題:一方面,企業(yè)發(fā)展要突破家族制,另一方面,要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)又面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。這是一個(gè)十分艱難的抉擇,那種既有能力又對(duì)企業(yè)忠誠的管理人才相當(dāng)難求。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初一般施行人治,待企業(yè)發(fā)展到成熟階段,就需要完善的法人治理結(jié)構(gòu),以使股東和管理者、員工之間達(dá)到利益平衡,有一套行之有效的決策、財(cái)務(wù)、監(jiān)督制度體系,保證企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。在考慮CEO繼任問題時(shí),可一方面選拔有潛力擔(dān)任企業(yè)管理重任的內(nèi)部繼任者,培養(yǎng)符合條件的家族成員;另一方面,大膽啟用德才兼?zhèn)涞耐鈦砣藛T,但要以德為先,做到尊重人才,善待人才,委以重任來考核他們的能力,選拔脫穎而出者。

  袁疆:民企應(yīng)該有建立CEO繼任計(jì)劃這樣的想法,但不一定要寫出來。對(duì)也買酒而言,寫成可操作性的東西,可能需要2、3年后,企業(yè)從高速發(fā)展變?yōu)槠胶獍l(fā)展。企業(yè)發(fā)展比較平穩(wěn)時(shí)引入職業(yè)經(jīng)理人更合適。

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