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在組織升級(jí)中，HR要有自驅(qū)力且不設(shè)邊界，要解決組織內(nèi)部信息差，要鼓勵(lì)全員公開(kāi)自己的OKR。

01

一家品牌公司的HR：要有自驅(qū)力且不設(shè)邊界

我們認(rèn)為：一個(gè)長(zhǎng)期做品牌的公司，必然會(huì)有一個(gè)好的人力資源體系，會(huì)集合各種優(yōu)秀公司的影子，但又不完全是另一家公司的復(fù)制。

很多現(xiàn)代化的品牌公司，大都在推行來(lái)自Google的OKR 制度，從上到下統(tǒng)一目標(biāo)與考核；它學(xué)習(xí)Netflix的成年人文化，強(qiáng)調(diào)員工獲得信任，但也有責(zé)任；它也很像曾經(jīng)的阿里巴巴和亞馬遜，愿意投入龐大的人力去做沒(méi)有前人的嘗試。

合作過(guò)一些品牌公司，他們大都具有前瞻性，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)：一家公司只有發(fā)展的越來(lái)越好，勢(shì)能越來(lái)越大，才能形成規(guī)模效應(yīng)。

記得那年，今日頭條開(kāi)啟出海進(jìn)程，三款視頻產(chǎn)品也在同步孵化中，包括對(duì)標(biāo) YouTube 的西瓜視頻、對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)最大短視頻平臺(tái)快手的火山小視頻，以及對(duì)標(biāo) http://musical.ly 的抖音。這些都是戰(zhàn)略決策者，堅(jiān)定看好的未來(lái)，矩陣造就勢(shì)能。

而阻礙張一鳴目標(biāo)推進(jìn)的最大問(wèn)題是：公司人太少。

張一鳴曾對(duì)公司各部門(mén)進(jìn)行了一輪走訪調(diào)研，看到的情況令他不滿。他提醒 HR 部門(mén)：早年字節(jié)跳動(dòng)招人可以做到 9:30 面試完，10:30 發(fā) offer，現(xiàn)在審批時(shí)間卻越拖越長(zhǎng)。

“是不是公司越大就越會(huì)怠慢人才？我們對(duì)人才還保持創(chuàng)業(yè)階段的如饑似渴嗎？” 這個(gè)被認(rèn)為不愛(ài)表露情緒的 CEO，在調(diào)研過(guò)后的一次會(huì)上發(fā)言時(shí)少有地抬高了音量。

這被他認(rèn)為是 “始終創(chuàng)業(yè)” 精神的喪失。這是他從亞馬遜身上學(xué)到的企業(yè)文化，員工應(yīng)該自驅(qū)、不設(shè)邊界、不怕麻煩、有韌性。過(guò)去，他幾乎沒(méi)有在公司公開(kāi)普及過(guò)這個(gè)理念，但現(xiàn)在開(kāi)始，他要反復(fù)提。

02

一家品牌公司的HR：要解決組織內(nèi)部信息差

長(zhǎng)期來(lái)看，不同的品牌公司負(fù)責(zé)人，對(duì) HR 有不同的理解。

在阿里，員工習(xí)慣叫各業(yè)務(wù)部門(mén) HR 為政委，他們大多從業(yè)務(wù)一線轉(zhuǎn)型而來(lái)，幫助業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)、傳遞與傳承公司思想戰(zhàn)略和文化；

在騰訊，HR 被認(rèn)為是公司流程有序運(yùn)轉(zhuǎn)和員工穩(wěn)定成長(zhǎng)的保障者。

在字節(jié)跳動(dòng)，HR 們?cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間里專(zhuān)注著一個(gè)工作：招聘。

我們認(rèn)為，HR 的另一項(xiàng)核心功能是：解決每個(gè)組織都會(huì)存在的信息差。包括從上到下的信息傳遞、發(fā)現(xiàn)組織問(wèn)題、支持組織升級(jí)。

我們認(rèn)為，做一個(gè)好品牌，HR很重要的能力是看人。定戰(zhàn)略、物色高管。

因?yàn)槿耸菬o(wú)法被培養(yǎng)的，所以我們不培養(yǎng)人、只招聰明人。招到了，就可以解決 90% 的問(wèn)題。往好了說(shuō)就是目標(biāo)感明確，懂得自我迭代的人。

出于這個(gè)邏輯，我們內(nèi)部沒(méi)有設(shè)計(jì)固定的年度調(diào)薪機(jī)制、晉升機(jī)制以及完善的職級(jí)體系。

03

一家品牌公司的HR：要鼓勵(lì)全員公開(kāi)自己的OKR

在做一些技術(shù)項(xiàng)目的時(shí)候，我們要像 Google 和百度一樣重視算法和技術(shù)，作為一家品牌公司，也愿意犧牲自己的利潤(rùn)空間，在其他公司選擇外包的崗位上，會(huì)先以自聘員工把業(yè)務(wù)做一遍。

之前服務(wù)過(guò)一些平臺(tái)型企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)：很多追求利潤(rùn)率的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，較少以自有員工拓展中小廣告客戶(hù)，他們將這類(lèi)勞動(dòng)密集型的工作外包出去，以降低招聘與人員管理成本。

在很多甲乙方項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為OKR 是一種不錯(cuò)的管理工具，它用于明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況，也被認(rèn)為是公司文化的一個(gè)集中體現(xiàn)。我們內(nèi)部所有人，都會(huì)對(duì)全員公開(kāi)自己的 OKR，所以大家的成長(zhǎng)速度要快于常人。

新的一年，當(dāng)不斷有新業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)，團(tuán)隊(duì)需要沖刺目標(biāo)的時(shí)候，我們認(rèn)為：OKR 是一個(gè)實(shí)用的工具。

但面對(duì)增長(zhǎng)受困的客戶(hù)，OKR 的價(jià)值，就會(huì)被打上折扣，因?yàn)楦�多是一些存量維護(hù)的動(dòng)作。有的HR認(rèn)為：要想制定出一個(gè)合格的 OKR，實(shí)際上需要花一些時(shí)間才能完成，并和團(tuán)隊(duì)的成員們對(duì)齊。

公關(guān)鳥(niǎo)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)全員公開(kāi)自己的OKR：和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事，互相信任，實(shí)干興邦。

以上，與諸位共勉。