贏，需要一個高效的組織。高效與否，是看組織能否有效地幫助我們實現(xiàn)使命和愿景，是否能有效地幫助我們完成三年規(guī)劃和一年1～3件事。
02 What：什么是架構
使命和愿景是房頂，決定了公司的高度；價值觀是地基，決定公司有多牢固，是否能經得起風吹雨打；而架構相當于組織的房梁或承重墻，決定了公司的走向、布局，比如是重視前臺還是后臺，是重產品研發(fā)還是銷售，是集權還是分權，是大總部還是小總部，等等。
一、承上。
在確定使命并制訂十年長期目標、三年中期目標和一年短期目標（CEO的兩個KPI）后，接下來要通過架構、KPI、計劃和激勵，把CEO的任務分解給Top10。
二、啟下。
有了架構之后，才能去制訂KPI，以及做計劃和定激勵。
三、戰(zhàn)略>組織>人。
首先，戰(zhàn)略決定組織，組織決定人。戰(zhàn)略想明白了，才知道如何搭組織；組織想明白了，才知道如何去用人。
其次，戰(zhàn)略變，組織變。戰(zhàn)略是我們對行業(yè)環(huán)境、對客戶、對競爭對手、對未來進行分析之后的判斷。外部環(huán)境總是千變萬化，所以相應的打法也要隨時調整。
最后，改變架構，改變行為。往往思考問題的出發(fā)點和人的位置在哪兒是息息相關的。不同的位置代表著不同的職責和權利，所以架構的設計會直接決定人的工作行為。例如，這個新來的技術專家放在研發(fā)部門，還是放在業(yè)務支持部門，等等。
架構是管理中很重要的一環(huán)，是組織保障的第一步。架構等組織保障的工作能幫我們把夢想和目標落下來，越來越接地氣，直接影響著我們的日常工作。
一、誰負責。
CEO為主，Top10為輔。CEO是決策人，Top10提供建議和想法。（見表1—1權重與任務）
二、CEO要多思考。
對事的思考：要把公司的使命、愿景和戰(zhàn)略想清楚，要明確中期目標和短期目標，清楚戰(zhàn)略和組織的關系。
對人的思考：對Top10里每個人有非常清楚的認識。包括每個人的特長和短板；每個人適合和不適合的事情；每個人的脾氣性格，他們之間如何搭配；分配重要的工作時的第一人選和第二人選，等等。
平衡：是收權還是放權？是集權還是分權？怎么讓Top10有動力，同時怎么又能不失控？
時間點／優(yōu)先等級：先抓什么，后抓什么，什么可以等，什么不能等。
三、多嘗試，不斷調整。
沒有完美的架構，也沒有完美的人，每種結構安排都有利有弊。通過調整，才能在更多的實戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)人才，讓人才冒出來。
● 多嘗試：調人還是調組織？抑或都要調？
● 調組織：設立哪些部門？取消哪些部門？是合并還是拆分？
● 調人：誰負責什么？誰更合適？誰不合適？
四，做架構的目的：實現(xiàn)三年中期目標和一年短期目標。
在考慮組織架構方面，有直線制、職能制、矩陣制、項目制、事業(yè)部制，還有網絡式。無論是什么制式，架構設計思考要瞄準的靶子都只有兩個：實現(xiàn)三年中期目標和一年短期目標。兩個目標都要重點抓，一個是為今天，一個是為明天。
好架構的檢驗標準：
● 這個架構能否讓我們更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略？能否讓我們更好地服務客戶？能否讓我們更好地打敗競爭對手？
● 這個架構是否能幫助我們更好地去實現(xiàn)三年中期目標及一年短期目標？
案例：阿里巴巴大輪崗
阿里巴巴對高級干部的管理有這樣一種說法：高級總監(jiān)以上的職務的調動權在集團，相當于組織部直管。這樣的干部在幾萬名員工里，約有兩三百人。
這樣做的好處是，在高級干部的協(xié)同、調動方面，有較高靈活性，公司可以看著全局決定哪個牌用在哪里。這種輪崗每隔幾年都會發(fā)生一次，如2012年發(fā)生過比較大規(guī)模的輪崗，涉及對20多位高級干部的調動。
阿里巴巴的輪崗比較特別，不只是跨公司，還有跨職能。比如，做客服銷售的，轉去做HR，做技術的轉去做服務。前臺、中臺、后臺不固定。
跨公司、跨職能調動，有人成功，有人不成功。但這就是人才成長的最佳途徑。那些能經得起各種鍛煉的人才，后來會得到更多的機會，擔更大的責任。公司也因此培養(yǎng)出了一大批具有跨公司、跨部門經驗的，有自己公司DNA的高級干部。
大輪崗利于打破一潭死水，激發(fā)活力。人是為組織服務的，組織是為戰(zhàn)略服務的。組織能力是一種競爭力。
02
KPI是組織保障風向標
我們已經完成了組織保障的第一步——架構，并且開始把工作逐漸從CEO向Top10以及Top100傳遞。接著我們來看組織保障的第二步：KPI。
What：什么是KPI
KPI（key performance indicator），即關鍵
績效指標。KPI是通過制訂關鍵
績效指標來實現(xiàn)公司的業(yè)績，它已經成為
績效管理的代名詞。
一說KPI大家就都知道是在說績效指標，不過在“13+1”里會給出不一樣的、更好的定義和要求。
一般公司給部門、給員工制訂KPI時都會設置7～8個指標，每個指標所占權重在5%～15%之間不等。我認為這樣不夠聚焦也不便于管理，在這里會給大家一個不同的思路。
雖然這個模塊叫“KPI”，但其實更好的、更合適的名稱應該是叫“中箭頭”。意思是把CEO的三年規(guī)劃和一年1～3件事（這兩個大箭頭）轉化為Top10里每個人的一年1～3件事（中箭頭）。（見表2—1 有關箭頭的說明詳表）
Why：為什么要制訂KP
我們正在建立一套簡單好用的管理體系，KPI（中箭頭）模塊是一個重要的環(huán)節(jié)。
一、承上。
把CEO負責的兩個大箭頭（三年規(guī)劃和一年1～3件事）傳遞給Top10，確定Top10里每個人的中箭頭。
二、啟下。
確定Top10成員的中箭頭之后，還要確定各部門里每個人的小箭頭（Top100的KPl）；然后是分資源（計劃）和如何獎如何罰（激勵）。再到了執(zhí)行層面，需要去做日常跟進（溝通）、季度、半年、年度檢查（考核）。這些也為人才盤點和領導力判斷提供依據(jù)。
三、多就是少，少就是多。
如果KPI定了太多指標，說明還是沒有找到最重要的。要質量，而不是要數(shù)量。這里建議：
首先，如果你有很多目標，你一定要對這些目標按重要程度進行排序。我們時間精力有限，到后面執(zhí)行層面，需要投入人、錢、時間，還需要討論跟進，能認真做好1～3件事就很不錯了。
其次，如果Top10里的每個人都能完成1～3件事，加起來就有20～30件事。關鍵是這20～30個中箭頭加起來要大于等于CEO的兩個大箭頭（三年規(guī)劃和一年1～3件事）。
最后，Top10成員給部門員工制訂的KPI（小箭頭）同樣要符合這個邏輯，即只確定1～3件事，并且所有小箭頭加起來要大于等于中箭頭。
四、KPI是風向標。
每個人或多或少都是KPI動物，KPI指向哪里，人的行為就會轉向哪里。KPI對應的是激勵，會決定員工能獲得多少獎勵，所以需要認真、慎重地考慮KPI的導向性。KPI定錯了，后面的計劃、激勵、溝通、考核、人才盤點都會出問題。
一、CEO和Top10一起負責。
二、再次確認三年規(guī)劃和一年1～3件事是否明確。
因為這是CEO的兩個KPI，是公司的一年到三年的大箭頭，是Top10每個人制訂KPI要瞄準的靶子。
三、根據(jù)之前架構的設定（每個人的責任、權力等），確定Top10里每個人最重要的1～3件事
建議如下：
● 做管理、制訂KPI等都是手藝活兒。邊做邊思考，不斷嘗試，就會越做越好。
● 前后多溝通。如果Top10都積極地參與三年規(guī)劃、一年1～3件事的形成過程，并且非常認可的話，那么后續(xù)的KPI制訂過程就會比較輕松。
● 用好“1+1+HR”。用好兩級管理，制訂完中箭頭之后，還需要制訂小箭頭。HR幫助CEO和Top10把管理體系串起來，確保公司上下目標和方向感的共識和同步。
● 戰(zhàn)略意圖+含金量。好的KPI，不應該只是表面上的數(shù)字疊加。而是要體現(xiàn)七個字：“戰(zhàn)略意圖”和“含金量”。
● 要符合目標設定的SMART原則：即明確、具體、有數(shù)字、可衡量、可實現(xiàn)、相關的、有價值、有時效。
● 所有的中箭頭加起來要大于等于大箭頭。同理，Top10成員給自己員工制訂的小箭頭也要加起來大于等于自己負責的中箭頭。
● 把KPI貼出來，公開透明。相互監(jiān)督、相互支持、相互補臺。
公司的使命、愿景和價值觀可以不貼出來，但是Top10成員的KPI一定要公開透明，要貼出來，讓成員之間都相互知道。讓各部門之間隨時都能知道前臺、中臺和后臺的中箭頭是什么，知道大家在忙什么。
了解每個人的中箭頭，大家就可以相互監(jiān)督、支持和補臺。
03
好的計劃是執(zhí)行的開始
What：什么是計劃
計劃，就是在明確了Top10的KPI之后，要求他們把自己的KPI轉化為執(zhí)行計劃，特別是從人、錢、時間三種資源的維度，來描述如何完成你所負責的1～3件事。
● 人，表示你做這些事，需要多少人力。
● 錢，表示你做這些事，需要投入多少資金。
● 時間，表示你做這些事，需要多長時間，是快還是慢。
計劃模塊就是講，每一位Top10在領到自己的中箭頭之后，如何制訂能夠完成中箭頭的行動計劃。
一、承上。
通過前面環(huán)節(jié)已經把公司的使命和十年長期目標（愿景）傳遞給了CEO，定了三年中期目標和一年短期目標。接著把CEO的兩個KPI傳遞給Top10，給他們分工、分任務，制訂相應的行動計劃。
二、啟下。
有了這個行動計劃，我們再確定獎罰。接著到了執(zhí)行力層面，開始每周跟進工作的進展，做季度／半年／年度復盤（考核）。
三、檢查思路、集思廣益。
說過不等于做過，沒有計劃環(huán)節(jié)，管理就顯得太隨意了。做計劃的過程，也是檢驗執(zhí)行思路的過程，在做計劃的過程中盡早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題�？孔V的計劃，是靠譜的執(zhí)行力的前提。
四、后續(xù)跟進的依據(jù)。
好的計劃是執(zhí)行的開始，是過程管理的前提。在組織保障層面，我們是在排兵布陣，在制訂計劃、做準備工作。這個計劃，是后面執(zhí)行的依據(jù)，有了這個計劃，后面就可以更好地進行激勵、溝通（過程管理）、考核（結果管理）、人才盤點（晉升和淘汰）。
How：如何制訂計劃
一、明確負責人。
Top10為主，負責制訂執(zhí)行計劃；CEO檢查和反饋；HR和財務積極參與。（見表3—1權重與主要任務）
二、再次確認Top10的中箭頭，即每人負責的1～3件事。
確保所有中箭頭之和大于等于CEO負責的兩個大箭頭。
三、各Top10領了中箭頭任務之后，和自己部門團隊討論。
需要注意：
● 制訂中箭頭的執(zhí)行計劃。
● 計劃要用三個維度描述：多少人、多少錢、多少時間。
● 確定Top100的1～3件事（小箭頭），確保小箭頭之和大于等于中箭頭。
四、HR和財務要積極參與。
他們是CEO的左膀右臂，他們越了解業(yè)務，才越能幫到業(yè)務，他們必須是業(yè)務HR、業(yè)務財務。參與計劃制訂的過程中，HR和財務應貢獻自己的專業(yè)意見，確保計劃是靠譜、高效的計劃。同時，計劃也是未來每個月、每個季度，HR和財務參與業(yè)務跟進的依據(jù)。在后面的激勵、溝通、考核等模塊，HR和財務仍然需要和業(yè)務部門緊密合作，提升業(yè)績。
五、Top10向CEO和Top10其他成員匯報計劃，聽取他們的反饋，并最后完善和確定下來。
六、CEO逐個聽取Top10的計劃，給出反饋意見，協(xié)調資源確保重點項目／任務優(yōu)先。目標就是完成三年規(guī)劃和一年1～3件事。
What：什么是激勵
激勵，我喜歡稱之為“錢包”。我認為看人和看住人，在于四個方面：心、腦、手、錢包。
● 心：這個人的興趣、愛好。什么讓他興奮，什么讓他睡不著覺。
● 腦：這個人思考問題的方式和習慣。
● 手：這個人拿結果的能力，特別是他近兩三年的成就、帶來的業(yè)績。
● 錢包：是他現(xiàn)在的工資、獎金、股票、機會等情況。如何讓他的利益和公司結合起來。
激勵（錢包），就是通過我們有效地管理各種激勵資源，讓員工的利益和公司的利益保持一致，去實現(xiàn)我們公司的使命、愿景、價值觀、三年規(guī)劃和一年1～3件事。
Why：為什么要進行激勵
一、承上。
我們先是有了公司的十年、三年、一年目標；然后進行了工作分工、分任務、分資源。再就是要定激勵規(guī)則，讓大家知道做好和做不好會怎么樣。
二、啟下。
有了這個激勵規(guī)則的設計，再往下就是執(zhí)行——跟進、考核。在考核模塊時，將兌現(xiàn)獎罰；在人才盤點模塊時，將盤點人才的“錢包”。
三、激勵是風向標。
好的激勵，加上其他幾個模塊的合力，能給公司帶來健康的績效文化。
四、“錢包”是對員工最直接、最實在的認可。
我們要利用好我們掌握的企業(yè)里的經濟資源（和精神資源）去激勵員工做得更優(yōu)秀，同時我們也要努力做到公平、公正和合理。
How：怎樣進行激勵
一、誰負責。
CEO和Top10共同負責，HR與財務積極參與。
二、統(tǒng)一的體系、統(tǒng)一的目標。
我們架構、KPI、計劃和激勵的設計目的都是瞄著共同的靶子，即三年規(guī)劃和一年1～3件事。
三、四種資源，合理分配。
這四種資源分別是：工資、獎金、股票和機會。
我們在激勵方面的工作，要通過一次又一次合理地分配這四種資源，不斷消滅不合理的錯位，讓員工的價值（重要性）排序和年收入排序越來越趨向一致。（見表4—1，四種資源分配原則）
“271”（差異化管理）的要點就是八個字：區(qū)分開來，區(qū)別對待。
首先，先區(qū)分開來：在價值觀模塊就要求各位每個季度要分“271”，即誰是最優(yōu)秀的20%，誰是中間的70%，誰是最后的10%。這是我們
績效管理、有效激勵的基礎，也是我們每個管理者的基本功。
再看區(qū)別對待：將四種資源按表格里的原則進行分配。
工資部分，一個簡單、直接的算法是：“271”對應的是“460”，即前20%的員工拿走40%的獎金，中間70%的員工拿走60%的獎金，后面10%沒有獎金。
股票部分，從每年的績效和激勵角度談，只給每一年最優(yōu)秀的前20%的員工股票激勵，讓最優(yōu)秀的人跟著公司長期發(fā)展。不同公司做法也會不一樣。許多公司也會從人才的吸引和保留角度分配股票，發(fā)給重要的管理和專業(yè)崗位的員工。前者給少不能吸引才，給多人家可以不干活；而后者更是結果導向，按實際結算。
機會部分，我們要為前20%的員工提供學習、晉升等機會。此外，我們應再把機會擴大10%，給“7+”的員工。
最后，用好“1+1+HR”的兩級管理。第一個1是直接上級，第二個1是上級的上級。即兩級參與和把關，HR負責體系，確保每個部門都有區(qū)分“271”，并區(qū)別對待。用“1+1+HR”做好兩級激勵的管理，不要多級或跳級管理（除非特殊情況）。
四、一些基本常識和提醒。
● 對外競爭。
● 一方面要靠公司文化吸引人，另一方面要靠公司經濟實力和待遇吸引人；你給什么樣的待遇，長期來看就能請到什么樣的人；一般好公司傾向提供中上的待遇。如和市場比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。
● 向效率要激勵。
● 激勵管理好是效益，管理不好是成本；效率和激勵既相互支持也相互牽制；CEO和Top10以及HR不能忽略效率談激勵；你的收入／毛利的增長要大過你人工成本的增長。
● 業(yè)績決定蛋糕的大小。
● 業(yè)績+價值觀決定分配的多少；要明確業(yè)績是多還是少，有多少可以用來分配；分配前得先進行“271”排序，區(qū)分開來才能區(qū)別對待。
● 激勵是風向標。
● 激勵要給明方向，公司想要什么、要獎什么、要罰什么。激勵要簡單、透明，讓員工一下子就能夠明白并行動起來；激勵要刺激，要重獎重罰，要拉開差距，讓第一名、第二名和第三名的待遇有明顯的不同。
● 激勵要靈活，有針對性。
● 基本工資提供基本生活保障，多為固定成本，而績效工資是可變成本，以吸引和鼓勵員工多創(chuàng)造業(yè)績；沒有絕對的公平，只有相對的公平；級別越高，激勵周期越長（1～3年）；級別越低，激勵周期越短（天／周／月／季）；對不同崗位，如研發(fā)、銷售、供應鏈等，要制訂不一樣的激勵方案。
案例：華為，不要讓雷鋒吃虧
在2014年任正非一次內部講話中談到關于華為“不要讓雷鋒吃虧”的演講，其中要點歸納如下：
一、堅持對干部進行末位淘汰。
在這個（金融危機）的時期，我們首先要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制�，F(xiàn)在我們強調代表處代表和地區(qū)部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。
二、干部晉升需要兩個條件：盈利+戰(zhàn)略貢獻。
如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻，我們也不會提拔你。
三、以奮斗者為本，不要讓雷鋒吃虧。
任正非強調，華為價值評價標準不要模糊化，要堅持以奮斗者為本，多勞多得。我們不能讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。
上面三點說明了華為的管理要點：對干部進行“271”排序；公司要盈利+戰(zhàn)略貢獻；多勞多得。
領教工坊 
2021-06-30 20:26:19