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“三項制度”改革是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，國有企業(yè)推進“三項制度”改革必須厘清企業(yè)人力資源管理的主要矛盾，協(xié)調(diào)好“三項制度”改革與人力資源管理核心模塊的關(guān)系。

當(dāng)下，國有企業(yè)和部分民營企業(yè)的HR部門在一定程度上存在如下問題。

企業(yè)HR部門疲于奔命，工作卻無序、無效。

HR部門精心編制的專業(yè)化方案，企業(yè)高層卻毫無反應(yīng)。

建了系統(tǒng)化的HR體系，企業(yè)業(yè)績、員工狀態(tài)卻沒有反應(yīng)。

……

黑格爾提出，事物內(nèi)部固有的矛盾決定了事物的運動發(fā)展和變化。這一點被恩格斯和列寧高度認(rèn)同。

毛澤東同志在《矛盾論》中指出：“研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復(fù)雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。”

企業(yè)人力資源管理過程貫穿了矛盾，這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分，對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段，主要矛盾和次要矛盾是變化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉(zhuǎn)化的。

人力資源管理決策的核心是抓住制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解決最根本的問題。如果“眉毛胡子一把抓”，沒有把握人力資源問題的本質(zhì)，沒有解決主要矛盾，即使投入得再多，方案規(guī)劃得再精致，也是舍本逐末、徒勞無功。

現(xiàn)階段，企業(yè)人力資源管理需要重點分析和解決的主要矛盾有哪些？筆者認(rèn)為，主要有以下十個矛盾。

能力與機制

員工能力及組織能力是企業(yè)人力資源管理的“硬實力”建設(shè)，激勵與約束機制建設(shè)是“軟實力”建設(shè)，二者是對立統(tǒng)一的關(guān)系。

能力建設(shè)就是要建立、維系、開發(fā)一支為企業(yè)發(fā)展提供有效的人力、智力支持的人才隊伍，進而形成組織能力。機制建設(shè)則是為建好這支隊伍而采取的選人、用人、育人、激勵人的政策導(dǎo)向措施，目的是活力，是積極性和持續(xù)斗志。

能力建設(shè)是目的，機制建設(shè)是手段；能力建設(shè)是“肉”，機制建設(shè)是“魂”。機制建設(shè)為能力建設(shè)提供動力牽引和支持保障，能力建設(shè)是機制建設(shè)實施運用的依托和載體。

企業(yè)人力資源管理要注重能力建設(shè)和機制建設(shè)的有機結(jié)合，“有形”管理和“無形”管理的有機結(jié)合。只抓能力建設(shè)，不抓機制建設(shè)，能力建設(shè)就是無本之木，就達不到目的；只抓機制建設(shè)，不抓能力建設(shè)，就喪失了目的性，就是紙上談兵、空中樓閣。

能力建設(shè)的表現(xiàn)形式可以是重點人才引進、梯隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力培育、專業(yè)隊伍素質(zhì)提升等；機制建設(shè)的表現(xiàn)形式包括市場化薪酬激勵機制、績效管理方案、淘汰與退出策略等。兩者無法割裂，必須融合協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌實施。

企業(yè)常犯的錯誤，只重視能力建設(shè)，不重視機制建設(shè)。比如，干部領(lǐng)導(dǎo)力培育抓得很緊，客觀上能力提升了，但工作中體現(xiàn)不明顯，缺乏工作激情，究其原因主要是動力機制或者退出機制沒有跟上的緣故，空有一身本事不愿意使出來。

也有部分企業(yè)，機制建設(shè)未能與能力建設(shè)很好地銜接。比如，薪酬激勵機制建立起來了，但管理通道和專業(yè)通道沒有打通，缺乏系統(tǒng)的職位序列設(shè)計，管理人才與專業(yè)人才薪酬等級不統(tǒng)一，給人才的橫向流動和縱向發(fā)展帶來了障礙，人才的能力培養(yǎng)與能量激發(fā)受限。

秩序就是按照一定的規(guī)則行事，該高的高，該低的低，以及彼此之間合理的差距。企業(yè)內(nèi)部秩序包括職位職級、薪酬等級等相對剛性的關(guān)系，也包括勞動紀(jì)律、行為規(guī)范等工作要求。活力源于流動，企業(yè)活力的本質(zhì)就是要通過貢獻導(dǎo)向的價值評價和價值分配政策，形成優(yōu)勝劣汰、獎勤罰懶、多勞多得的業(yè)績文化，形成能者上、平者讓、庸者下的市場化的人才流動機制。

企業(yè)需要秩序。敵人已經(jīng)攻上來了，沖鋒號吹響了，你還要去做蛋炒飯，這樣的組織能打勝仗嗎？一個沒有嚴(yán)明秩序和紀(jì)律的組織，大家各行其是，怎么能夠發(fā)起有效的沖鋒？

企業(yè)也需要活力。打勝仗的不論功行賞，打敗仗的不“揮淚斬馬謖”，誰還會沖鋒陷陣？一個沒有活力的組織，怎么能夠造出爆款產(chǎn)品，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式的發(fā)展？

秩序和活力互相矛盾又辯證統(tǒng)一。

一般來講，處于初創(chuàng)期、規(guī)模較小的企業(yè)活力較強，沒有那么多的條條框框，但大家齊心協(xié)力、各盡所能，企業(yè)業(yè)績也往往蒸蒸日上。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，員工多起來了，大家相互攀比，干多了心理不平衡，自覺工作的意識下降，再加上自由發(fā)揮慣了，反而會出現(xiàn)組織效率的大幅下降。

企業(yè)發(fā)展更成熟一些，管理體系建設(shè)相對完整，大家各盡其責(zé)，工作秩序井然。但也容易出現(xiàn)組織僵化，滋生官僚主義，每個人都不越雷池一步，不多想也不多干，組織活力下降，創(chuàng)造性大幅減弱。

綜上，一般來講，對于中小規(guī)模企業(yè)，秩序建設(shè)是重點；對于較大規(guī)模企業(yè)，活力建設(shè)是重點。企業(yè)既需要秩序，也需要活力，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，側(cè)重點各有不同。

效率與公平

效率與公平也互相矛盾，在這對矛盾中，效率一般占據(jù)著主導(dǎo)地位，是矛盾的主要方面。效率的高低決定著公平的程度，公平的存在體現(xiàn)著效率的價值，因此二者又是統(tǒng)一的。現(xiàn)階段中國企業(yè)總體上講，應(yīng)該是效率優(yōu)先、兼顧公平。

公平一般有兩種含義：在社會學(xué)上，公平是一種道德規(guī)范的要求，是指以人道主義為主要內(nèi)容的社會救助，因此它有時會和效率發(fā)生沖突，影響效率的提高。

在經(jīng)濟學(xué)上，公平是指市場經(jīng)濟等價交換原則所體現(xiàn)的平等，也就是人們通常所說的機會均等。這種意義上的公平有利于發(fā)揮個人的積極性，一般說來是和效率相一致的，相互促進的。對企業(yè)而言，公平重點是經(jīng)濟學(xué)意義上的公平，為個人創(chuàng)造平等的競爭條件，給員工提供平等的機會。

企業(yè)要發(fā)展，必須通過不斷變革解決效率不高的問題。不論是“三項制度”改革，還是現(xiàn)代人力資源管理采用的職業(yè)通道建設(shè)、員工能力與業(yè)績評估、人才的市場化選聘，以及有競爭力的分配制度的建立，核心目的就是提高效率。

但同時也要兼顧公平。如果公平問題解決不好，不僅會影響企業(yè)的凝聚力、向心力，而且在一定程度上也影響企業(yè)的效率。比如，一味提高少數(shù)特殊人才的各種待遇，即使這種提高符合市場供求關(guān)系的規(guī)律，但對多數(shù)員工的不公平感視而不見，挫傷其積極性，反而會制約企業(yè)整體效率的提升。

法理契約與心理契約

法理契約是指通過勞動合同、崗位協(xié)議、業(yè)績合同、競業(yè)禁止條款等法律文書約定企業(yè)和員工雙方的權(quán)利義務(wù)。心理契約是指尊重員工個人，滿足員工的個性化需求，引導(dǎo)員工自我約束、自覺勞動，心理契約的建立也可以認(rèn)為是文化管理。

企業(yè)側(cè)重于建立法理契約，還是心理契約，抑或法理契約和心理契約相結(jié)合，要根據(jù)企業(yè)所處的社會大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境來決定。

如果企業(yè)員工整體素質(zhì)不高，或者管理基礎(chǔ)薄弱，制度不健全，首先要做好規(guī)范化、專業(yè)化的管理，建立法理契約，建立良好的組織秩序。此種狀態(tài)下，如果盲目搞什么以人為本，可能的結(jié)果就是縱容“南郭先生”，滋生懶人，好人也慢慢變成了“壞人”。

如果企業(yè)管理基礎(chǔ)好，制度健全，管理規(guī)范，人員素質(zhì)高，就可以重點建立心理契約，通過文化建設(shè)激發(fā)員工心底善意和內(nèi)在動力，營造民主、和諧的文化氛圍，為員工最大限度地發(fā)揮潛能提供文化動力。

從某種意義上講，法理契約是心理契約的基礎(chǔ)和前提，心理契約是企業(yè)管理的高階段和新境界，二者在企業(yè)運行中又可以相互促進。 

總量控制與結(jié)構(gòu)優(yōu)化

企業(yè)員工總量，短期要與階段性業(yè)務(wù)價值量或任務(wù)量相匹配，長期要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。理論上講，員工數(shù)量的增減可以用勞動力邊際收益的方法來確定。

但實際情況是，很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境，一方面是人浮于事，無所事事，另一方面是缺兵短將，無人可用。因此，控制員工總量的同時，必須做好企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。

人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化包括人員類別結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)與職能，管理與非管理）、專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)（學(xué)歷）、性格結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)（專業(yè)技術(shù)職稱）、年齡結(jié)構(gòu)等，目的是實現(xiàn)各種結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，滿足企業(yè)的需要。

結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要手段包括疏通出口，該走的能走；嚴(yán)把進口，不該來的不來；培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，盤活存量�？刂茊T工總量約束了企業(yè)的總?cè)斯こ杀�，結(jié)構(gòu)優(yōu)化則提高了人力資源的使用效率。

總量控制與結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，既控制總量，又注重內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這將有效地提升人力資源管理的水平，提升企業(yè)在人力資源方面的投入產(chǎn)出比。 

按勞分配與按要素分配

按勞分配為主，按要素分配為輔。按要素分配是指資本、技術(shù)、管理、土地、信息等生產(chǎn)要素按貢獻度參與分配，這是企業(yè)分配制度的基本原則。

首先，按勞分配與按要素分配是有矛盾的，按勞分配處于矛盾的主要方面，按要素分配處于矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應(yīng)占主體、占多數(shù)，按要素分配應(yīng)占少數(shù)。

其次，二者又是統(tǒng)一的。按勞分配與按要素分配要統(tǒng)一考慮、相互融合，不能各唱各的戲。按勞分配搞一套，按要素分配再搞一套，各自有邏輯，加起來就沒邏輯了。企業(yè)分配是總體上平衡、有秩序，而不是局部合理，整體上不合理。

不要把按勞分配與按要素分配對立起來，兩者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。按勞分配與按要素分配要有機結(jié)合，不同的企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的不同發(fā)展階段，不同的群體，要靈活應(yīng)用。

為什么在按勞分配的同時，還要按管理、技術(shù)等要素進行分配呢？因為股權(quán)激勵（員工持股）所體現(xiàn)的勞動成果價值全面、持久，既體現(xiàn)短期成果，也包含長期業(yè)績；既涵蓋經(jīng)濟價值，又融入社會效益，較好地解決了按勞分配的價值評估難的問題。

組織配置是應(yīng)用最多的人才配置方式，簡單、直接、高效；市場化配置是市場經(jīng)濟的必然要求。市場化配置就是要在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，提高選人用人的公平性和公正性，激發(fā)人才活力；對于關(guān)鍵、緊缺人才，采用對外公開選聘的方式，廣納天下之才，優(yōu)選天下之才。

對于不同的群體、不同的崗位，組織配置與市場化配置各有利弊，不可一概而論。組織配置的效率高，對于一般性崗位，在人員狀況比較熟悉的情況下，應(yīng)用效果好一些；市場化配置的質(zhì)量好，過程雖然煩瑣一些，但對于市場化程度高的緊缺人才、關(guān)鍵崗位人才的選配，則是有效的手段。

不可為了博眼球，為了市場化而市場化，假借公開招聘之名，行組織配置之實，選聘之前就鎖定了人選，把程序走得轟轟烈烈，而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊，把著任免權(quán)不放，個人意志凌駕于組織活力之上，在自己的圈子里選人，按照個人的喜好選人，沿著組織配置一條老路走到黑，讓企業(yè)錯失優(yōu)秀人才。

市場化配置并不是脫離組織，選人的標(biāo)準(zhǔn)、原則、程序，仍然要規(guī)范，要按規(guī)則辦事。組織配置與市場化配置有機結(jié)合，才能夠建立有效的企業(yè)人才選拔任用機制。

對于企業(yè)內(nèi)部人才選聘而言，企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，組織配置就夠用了，管理者對員工很熟悉，搞市場化選聘也是走形式，除了化解個人決策造成的矛盾之外，沒什么正面意義。但大企業(yè)就不一樣了，決策者接觸和了解員工的范圍有限，市場化的方式有利于開拓選用人才的視野，也有利于內(nèi)部人才的脫穎而出。

人事相宜與人才儲備

人事相宜就是追求人與崗位相匹配，崗位與人相協(xié)調(diào)，人與崗位合二為一的精準(zhǔn)用人境界。做好人事相宜的第一步是做好規(guī)范化的崗位分析工作，知曉崗位的使命、職責(zé)與工作要求，以及聘用者應(yīng)具備的學(xué)歷、資歷、能力素質(zhì)等。第二步就是做好候選人的考察和測評工作，通過對候選人工作經(jīng)歷和人才測評結(jié)果進行分析，了解其可適應(yīng)的發(fā)展方向和從業(yè)崗位。然后，再將崗位分析與人才考察和測評結(jié)果進行比較，依據(jù)二者的相關(guān)性和匹配度作出客觀、科學(xué)的決策。

人才儲備是企業(yè)防范人才流失危機，降低人力資源風(fēng)險的有效手段。一方面有利于減少核心崗位人才突然流失給企業(yè)發(fā)展帶來的不良后果，另一方面也可通過人才儲備機制的建設(shè)樹立企業(yè)良好的人力資源品牌，推動企業(yè)的招才納賢工作。

人事相宜不是不要人才儲備，相反，沒有人才儲備做基礎(chǔ)，就難以做到人事相宜。人事相宜也是一個動態(tài)的過程，沒有人才儲備，人事相宜就是無源之水，就難以實現(xiàn)動態(tài)平衡。

有了人才儲備，也要注重人事相宜，注重人才使用效率。人才儲備不是把人才束之高閣，在崗位上使用和鍛煉人才是最好的人才培養(yǎng)方法，也是最好的人才儲備方法。

體系化與模塊化

人力資源管理有管理模塊之分，每個模塊既相對獨立，又相互聯(lián)系。人力資源管理各模塊之間是有勾稽關(guān)系的，是一個完整的體系，應(yīng)建立體系化的思維。

如何兼顧各模塊自身能力建設(shè)和人力資源體系化建設(shè)是人力資源管理的一項重點任務(wù)。常常出現(xiàn)的問題是，重視模塊建設(shè)，忽視體系化建設(shè)，側(cè)重于單項模塊功能的優(yōu)化，而對功能模塊聯(lián)動和勾稽的體系化建設(shè)考慮不足。

體系化不足有兩種表現(xiàn)：一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致，甚至有沖突，讓執(zhí)行者無所適從；二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接，無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體表現(xiàn)有很多，本書在前面章節(jié)已述及，在此不再贅述。

當(dāng)然，各模塊自身建設(shè)也要做到位，如果各模塊專業(yè)水準(zhǔn)不達標(biāo)，這樣形成的體系即使再系統(tǒng)、再協(xié)調(diào)又有什么用呢？

專業(yè)性與可操作性

現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，一是專業(yè)性，二是可操作性。那么是不是專業(yè)性越強越好呢？不可一概而論。

一個規(guī)模不大、處于發(fā)展初期的企業(yè)，搞很多邏輯嚴(yán)密、程序繁多、操作復(fù)雜的人力資源管理政策、制度，各級管理者和員工疲于應(yīng)付，月初制訂績效計劃、月中績效溝通面談、月末工作總結(jié)及考核打分，別的活就不用干了，這樣的做法不把企業(yè)拖垮，也會把企業(yè)的活力打壓殆盡。

專業(yè)性和可操作性是對立統(tǒng)一的，但作為矛盾的兩個方面，誰處于矛盾的主要方面，誰處于矛盾的次要方面，在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的。

以績效考核為例，對于規(guī)模較小、剛剛啟動考核的企業(yè)，應(yīng)把可操作性作為重點，績效考核操作原則應(yīng)該是簡捷、突出重點、考核結(jié)果與利益弱聯(lián)動，重點在于簡化工作量，弱化變革矛盾，想辦法讓考核體系先運轉(zhuǎn)起來。

對于管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，績效考核操作原則應(yīng)該是系統(tǒng)性、過程考核與結(jié)果考核兼顧、考核結(jié)果與利益強聯(lián)動，重點在于解決企業(yè)發(fā)展的突出問題，必須保證考核的效果。

以上十個矛盾，是現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理存在的主要矛盾，當(dāng)然還有其他矛盾。這些矛盾也有主次之分，每個矛盾又包含矛盾的主要方面和次要方面，但對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同階段又有所不同，需要具體問題具體分析。

這些矛盾之間也是有聯(lián)系的，正確認(rèn)識和處理這些矛盾，是企業(yè)進行人力資源管理決策的哲學(xué)基礎(chǔ)。