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　　諾基亞在中國的投資超過17億美元，擁有員工超過5,500人。在什么樣的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊文化熏陶下，諾基亞可以實現(xiàn)全球手機(jī)銷售領(lǐng)先者的目標(biāo)。

　　100年來，在匯豐集團(tuán)全球化擴(kuò)張的舞臺上，活躍著一支特種部隊。這支“蘭博”式部隊在輸送優(yōu)秀管理人才，培育和傳播匯豐文化，及實施匯豐的擴(kuò)張戰(zhàn)略方面建立了顯赫戰(zhàn)功。匯豐銀行集團(tuán)如何挑選與建設(shè)這一群管理團(tuán)隊，使他們成為匯豐集團(tuán)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在市場的激烈競爭下，諾基亞移動電話的增長率持續(xù)高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機(jī)銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業(yè)、20多家辦事處和2個研發(fā)中心，擁有員工超過5,500人。中國目前是諾基亞全球第二大銷售市場。

　　諾基亞在中國生產(chǎn)與銷售的產(chǎn)品主要包括兩大類：一是中國移動通信系統(tǒng)以及固定網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；二是諾基亞的消費性移動電話產(chǎn)品。在這多樣化的業(yè)務(wù)項目與組織，諾基亞的企業(yè)競爭優(yōu)勢除來自對高科技的大量投入外，還在于大膽實踐領(lǐng)導(dǎo)力變革。在諾基亞，企業(yè)與員工的關(guān)系不僅僅是雇傭關(guān)系，而且還是一種相互合作的伙伴關(guān)系，公司視員工的發(fā)展為自己的成就。本刊記者采訪了諾基亞中國公司，分享諾基亞在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與團(tuán)隊建設(shè)上的理念和作法。

　　由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

　　Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《領(lǐng)導(dǎo)引擎》（The Leadership Engine）一書中指出，一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下，唯有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，才能夠適應(yīng)改變，生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實踐者之一。

　　有效的領(lǐng)導(dǎo)力和管理團(tuán)隊建設(shè)被視為企業(yè)成長、變革和再生最關(guān)鍵的因素之一。領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團(tuán)隊成員的熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者總是激勵人們獲取他們自己認(rèn)為能力之外的目標(biāo)，取得他們認(rèn)為不可能的成績。

　　在諾基亞并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)能力是每個員工通過日常工作與生活經(jīng)驗的培養(yǎng)積累而得。目的是讓每一個人都是主動者，是他自己的領(lǐng)導(dǎo)。

　　優(yōu)秀的企業(yè)都高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團(tuán)隊精神。諾基亞每年花在培訓(xùn)方面的費用超過25.8億歐元－－約為它全球凈銷售額的5.8%。根據(jù)員工的特殊需要來進(jìn)行教育培訓(xùn)，可以讓員工看到自己有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長，那么員工對組織的責(zé)任感就會加強(qiáng)，它的熱情就會產(chǎn)生。

　　諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先是體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策（open door policy），強(qiáng)調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在公司的重要性。

　　公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人率先身體力行，努力倡導(dǎo)企業(yè)的平等文化。比如諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官約瑪. 奧利拉（Jorma Ollila）每次到中國來訪問，從來不要前呼后擁，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過說教，充分體現(xiàn)了公司的平等文化。

　　諾基亞中國公司的中層管理人員對公司強(qiáng)調(diào)平等的管理文化也深有體會。據(jù)諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機(jī)構(gòu)上，不是上下級等級森嚴(yán)，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達(dá)，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體作法有三種：

　　一、每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要做改進(jìn)。

　　二、公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的想法。

　　三、公司在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。

　　除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當(dāng)?shù)臅r機(jī)與員工溝通。

　　比如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博（Urpo Karjalainen）對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經(jīng)理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當(dāng)面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領(lǐng)導(dǎo)的門永遠(yuǎn)是敞開著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。掌握兩者的平衡，是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。

　　諾基亞有一個突出的做法，就是利用員工俱樂部，組織和管理員工的活動。俱樂部在管理上體現(xiàn)諾基亞的文化，尊重個人，讓員工自己管理自己。

　　員工俱樂部體現(xiàn)了諾基亞尊重個人，自我做主的文化傳統(tǒng)，以人人容易接受的方式來進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，把員工的興趣融化在團(tuán)隊建設(shè)的活動當(dāng)中，并以此提高員工在實際工作中的能力。

　　隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期和研究發(fā)展重點、顧客的要求以及人才流動的速度等，都改變了企業(yè)的管理方式。假如還用老的領(lǐng)導(dǎo)思維應(yīng)對新的市場變化，難免會失敗。所以現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的核心應(yīng)該是如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)變革和管理創(chuàng)新。

　　就諾基亞的實踐方式，它具有三個特點，可供借鑒：

　　第一、關(guān)心下屬的成長。公司關(guān)心的是市場競爭力和業(yè)績，而員工關(guān)心的是個人事業(yè)的發(fā)展和對工作的滿意度。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，將員工個人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。如果只是對下屬硬性壓指標(biāo)，是不會有好效果的。

　　第二、用人不疑，疑人不用。一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ�，不要求下屬事無巨細(xì)地匯報，而讓他們自己思考判斷，發(fā)現(xiàn)了問題由大家共同來解決，如果做出成績是大家的。

　　第三、鼓勵嘗試創(chuàng)新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領(lǐng)導(dǎo)，自己的主動性、創(chuàng)造性就沒了。

　　雖然諾基亞是一家大公司，很注重團(tuán)隊精神，但也非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的奮斗精神。希望它的員工都能有一些企業(yè)家的思想，就是創(chuàng)新想法，不要墨守成規(guī)。這樣可以更快地面對市場挑戰(zhàn)，加強(qiáng)競爭力。

　　圍繞企業(yè)文化 開展團(tuán)隊建設(shè)

　　諾基亞公司的企業(yè)文化包括四個要點：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學(xué)習(xí)。公司的團(tuán)隊建設(shè)完全圍繞企業(yè)文化為中心，不空喊口號，不流于形式，而是落實到具體的行動中。諾基亞強(qiáng)調(diào)要把人們的思想和行為變成公司與外界競爭的優(yōu)勢，要提升諾基亞的員工成為一個工作伙伴，不僅是停留在一個雇主與員工的勞動合約關(guān)系。唯有這樣，工作伙伴們才會看重自己，一起幫助公司積極發(fā)展業(yè)務(wù)。

　　諾基亞中國公司媒介經(jīng)理施炳強(qiáng)介紹，公司的團(tuán)隊建設(shè)活動一直在持續(xù)進(jìn)行，各個部門都積極參與。公司會定期舉行團(tuán)隊建設(shè)的活動，并具體和每個部門的日常工作、業(yè)務(wù)緊密相連。

　　諾基亞學(xué)院，在團(tuán)隊建設(shè)和個人能力培養(yǎng)上發(fā)揮了很大作用，為員工提供很多很好的機(jī)會，能夠讓員工認(rèn)識到他們是團(tuán)隊的一分子，每個人都是這個團(tuán)隊有價值的貢獻(xiàn)者。

　　諾基亞在招聘之初，除了專業(yè)技能的考核外，也非常注重個人在團(tuán)隊中的表現(xiàn)，將團(tuán)隊精神作為考核指標(biāo)中的主要項目之一。通常會用一整天時間來測試一個人在團(tuán)隊活動中的參與程度與領(lǐng)導(dǎo)能力。并考慮后選人是否能在有序的團(tuán)隊中，發(fā)揮協(xié)作精神、應(yīng)有的潛能和資源配置。以此保證，從一開始諾基亞所招聘的人，就能夠接近公司要求團(tuán)隊合作的精神文化。

　　沒有完美的個人 只有完美的團(tuán)隊

　　移動通信行業(yè)發(fā)展快速，手機(jī)歷史大概只有10年，手機(jī)產(chǎn)品幾乎每18個月就更新?lián)Q代。為反映這一行業(yè)特性，諾基亞在全中國的5,000名員工的平均年齡只有29歲。諾基亞希望他們能跟上快節(jié)奏的變化，增加公司競爭力。為體現(xiàn)這個目標(biāo)，在人力資源管理上，采取“投資于人”的發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司獲得成功的同時，個人也可以得到成長的機(jī)會。

　　諾基亞中國公司注重將全球戰(zhàn)略與中國特色相結(jié)合，其次在關(guān)心員工、市場營銷、客戶服務(wù)等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。

　　在諾基亞一個經(jīng)理就是一個教練，他要知道怎樣培訓(xùn)員工來幫助他們做的更好，不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。諾基亞同時鼓勵一些內(nèi)部的調(diào)動，發(fā)掘每一個人的潛能，體現(xiàn)諾基亞的價值觀。

　　當(dāng)經(jīng)理人在教他的工作伙伴做事情、建立團(tuán)隊時可以設(shè)計合理的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，讓每個人的能力得到發(fā)揮。沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊，唯有建立健全的團(tuán)隊，企業(yè)才能立于不敗之地。