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創(chuàng)造了初期的成功，久了卻又故態(tài)復(fù)萌？

企業(yè)在推動變革時，必須謹記這八個關(guān)鍵的步驟，才能獲得員工的長期投入，成功讓公司脫胎換骨。

過去，經(jīng)理人常說：“我們現(xiàn)在是過渡期。”暗示有一天，一切會安定下來。但今天，企業(yè)必須認清的卻是，我們將永遠處在變動當中�？萍既招略庐�、全球化、企業(yè)重整等因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進行改變。

領(lǐng)導(dǎo)與變革大師科特（John.Kotter），最近在與管理顧問科漢共同著作的《變革之心》一書指出，企業(yè)推動變革的成效往往不如預(yù)期，原因在于，我們習慣利用分析來帶動員工改變行為，但是這個方法，遠比不上透過事實真相來影響員工行為來得有效。

根據(jù)兩位作者的研究，通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序：
⒈增強急迫感
企業(yè)若要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)，“讓我們一起來”的情緒，來帶動其他同事。如果員工的急迫感不足，變革努力最后便容易徒勞無功。

一般來說，企業(yè)計劃引進新軟體、改善作業(yè)流程,或?qū)�入新制度時,標準程序通常是,先組成一個變革小組,針對即將引進的新科技或新制度進行評估,并透過一系列的圖表、文字或流程圖等,說明未來的愿景與成果。接著,再由主管下令進行變革。員工在這個過程中,會不由自主的引發(fā)抗拒心理,因為他們對于新科技一無所知,對未來也感到茫茫然。通常他們對自己的作業(yè)習慣感到滿意，對于不熟悉的新制度與新軟體，會因恐懼而排斥，甚至對于提出變革想法的人，產(chǎn)生抱怨情緒。無論如何，員工的這些行為，都會阻礙企業(yè)變革的推動。

要讓員工逃脫抗拒的情緒，方法就是讓他們看到問題的真相。真相會牽引他們的感受，接著就會帶動員工行為的改變。舉例來說，某家公司的最大客戶抱怨，他每次收到產(chǎn)品后，都必須進行細微的修改。他已經(jīng)不只一次向該公司表達過，希望接到的產(chǎn)品樣貌，可是該公司依然故我。
該公司主管聽到客戶的抱怨后，請求客戶讓他將這樣的抱怨制作成錄影帶，然后對公司員工播放。結(jié)果，該公司員工對于客戶抱怨感到驚訝萬分，因為他們從來不曾聽到顧客如此負面而真實的回應(yīng)。多數(shù)員工在看過這卷錄影帶后，發(fā)自內(nèi)心激起改善現(xiàn)況的欲望，紛紛表達“我們應(yīng)該做點什么，來改變這個情況。”
透過影像呈現(xiàn)出來的真相，力量遠超過文字或圖表對員工產(chǎn)生的影響。讓員工親眼看到來自顧客誠懇而真實的回應(yīng)，反而會引起他們的“急迫感”，害怕與氣憤抗拒心理比較容易淡化，也會覺得應(yīng)該為事情負責，甚至認為明天就要開始行動。
⒉建立領(lǐng)導(dǎo)團隊
激起員工的“急迫感”，有助于組成領(lǐng)導(dǎo)變革的團隊。因為“急迫感”，所以有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。
然而，組成領(lǐng)導(dǎo)團隊也不是這么容易就能辦到。建立一個彼此互信、愿意奉獻的團隊，往往需要時間，也需要努力。例如，當兩家企業(yè)合并成為一個運作順暢的組織之前，往往需要經(jīng)歷許多沖突。沖突是讓雙方能夠開誠布公，說出不能說的事，感覺別人的感覺。只有在這樣的情況下，才能形成一個以互信為基礎(chǔ)的團隊。

除了互信，一個堅強的團隊包括兩個特點：找到對的人，以及懂得團隊合作。對的人指的是團隊成員各自都具備適當?shù)募寄堋⒔y(tǒng)御能力與組織能力等。
舉例來說，一家一直以購并未成長策略的公司，面臨能購并的企業(yè)皆已購并的窘境，不得不改變企業(yè)成長策略，于是特地組織了一個變革的團隊。這個團隊成員來自于不同部門，包括財務(wù)、人資、資訊及地區(qū)代表等。多元的變革團隊成員在進行討論時，意見比較不會流于偏頗，看事情的角度比較周全，當變革要落實至各部門時，部門的溝通也更容易。

但是，變革團隊能否順利推動企業(yè)改革，建立一套有效的會議機制才是關(guān)鍵。團隊形成之初，雖有互信基礎(chǔ)，但是基礎(chǔ)薄弱。如果會議進行雜亂無章，議題的討論沒有焦點，最后就會損及團隊彼此的信任。因此，團隊開會首要專注于紀律，同時CEO必須負起掌控會議流程的重責，讓自己成為團隊的中心力量。
某家公司的變革團隊在經(jīng)歷一連串無效率的會議之后，CEO挑起整頓開會程序的責任。他將會議的首要重點放在績效管理，要求成員努力達成共識，而不是一個議題接著一個議題的討論，未達成共識又進入另一個議題。他先讓團隊成員討論，找出企業(yè)應(yīng)該改善的部分在哪里，然后列出日程表，把每天要討論的議題列明清楚。對于重要的議題，還會要求負責小組，先將會議流程與討論問題作成文件，在會議召開前，將文件分發(fā)給團隊成員。九個月后，一個有效能的團隊才逐漸形成。

⒊設(shè)定的愿景
什么是對的愿景？對的愿景指的是方向清楚，可以回答以下問題：什么是需要改變的？什么是不能改變的？采取什么方法，最能達成愿景？
但是，變革團隊在設(shè)定未來目標與愿景時，卻經(jīng)常失敗，原因在于，團隊成員一直誤以為“摯劃愿景”就是很正式地進行規(guī)劃與編列預(yù)算，結(jié)果往往只產(chǎn)生一沓疊乏味無聊的財務(wù)報表。

設(shè)定愿景確實并不容易。在面對劇烈變革時，企業(yè)對未來的發(fā)展也是一無所知。試問，什么是“全球化”企業(yè)？什么又是建立“更具創(chuàng)新的文化”？對于一個無法清楚描繪的未來輪廓，遑論設(shè)定清楚的方向了。

解決這個問題的方法是，先找出幾個可行的選擇。一九九四年，英國一家電力公司在面對法規(guī)松綁、市場解禁的沖擊時，為了生存，該公司主管討論出幾個可行的方案：一、維持原狀，只供應(yīng)蘇格蘭地區(qū)電力，并提供電信與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；二、拓展電力供應(yīng)的范疇至全英國；三、供應(yīng)蘇格蘭地區(qū)電力，并等待與別人合并；四、成為一家國際性的電力公司；五、提供多元服務(wù)，包括電力、瓦斯、水等；六、成為一家大企業(yè)，亦即一家工程公司。

同時，他們針對每一個方案進行基本的評估，其中包含十年的銷售預(yù)測、員工的人數(shù)、顧客數(shù)、核心產(chǎn)品、競爭對手、價值信仰，以及行動步驟等。他們嘗試勾勒未來的樣貌，試著感受每個可行方案所帶來的變化幅度，最后將討論出的結(jié)果，摘要成一頁的文件。

一頁的文件比冗長的財務(wù)預(yù)測更為重要，因為它反而讓部門中階主管松了一口氣。他們不再需要翻閱數(shù)十頁的報告，也不會因此放棄閱讀。透過高階主管會議及中、高階主管共同研究之后，逐一刪除不合適的方案，最后剩下“提供多元服務(wù)”方案。接著，該公司才進入細部的財務(wù)規(guī)劃，包括尋找財源、企業(yè)成長規(guī)模等預(yù)算問題。

⒋溝通
溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達成愿景目標。然而，溝通并不只是將訊息傳達出去，好的溝通還包含解決員工因變革而產(chǎn)生的焦慮、包含他們的憤怒，以及激發(fā)他們對愿景的信賴。

企業(yè)最基本要做的是，準備“問題與答案”。企業(yè)主管必須先思考過，變革對員工所產(chǎn)生的影響是什么，譬如，員工會問，“我只會操作推土機而已，你會覺得我是多余的嗎？”或者“你會把我裁掉嗎？”等問題。盡管主管對于不確定的未來，仍保有許多疑惑，但是他們必須針對員工所提“變革對我來說，代表什么意義”，提供清楚而明確的解答，否則企業(yè)主管很難讓員工朝同一目標進取。

盡管溝通很重要，但是主管的身體力行更重要。企業(yè)主管如果表達追求創(chuàng)新的愿景，就要讓有卓越點子的員工成為英雄；如果主管強調(diào)減成本，就要刪除奢侈的辦公室花費，否則愿景最后便容易流于空談。透過“人”傳述動人的訊息，絕對是良好溝通的必要行動，但是讓訊息持續(xù)不斷地出現(xiàn)，才能強化企業(yè)推動變革的決心。企業(yè)可以透過新科技的協(xié)助，達到讓訊息不斷曝光的目的。

舉例來說，員工都會自己設(shè)定熒幕保護程式。想象一下，一天早上，你進辦公室打開電腦，發(fā)現(xiàn)你的熒幕保護程式變了，變成大英帝國的地圖，外圍圈了一圈藍色圈圈，接著熒幕上緩緩流過“2001年,我們是英國第一”等字樣.當天,公司所有人的熒幕保護程式全都翻新了,都在強化“英國第一”的訊息。這個訊息對員工并不是新的，但是透過這個方式，可以再次提醒員工，讓員工了解公司的決心。這個方法比發(fā)行企業(yè)刊物與宣傳稿都有效，因為它會不間斷地提醒員工。

⒌授權(quán)行動
當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙。這里談的“授權(quán)”，其實指的就是移除障礙，并不是指賦予職權(quán)與責任。

通常，進行變革時可能遭遇的最大障礙就是中階主管，因為他們在公司已經(jīng)累積一定的資歷，對自己的表現(xiàn)滿意屬于“舊派”，比較難改變。
某家公司的一位主管，在公司已待了二十多年的時間，他對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品非常驕傲。每次只要顧客表示希望改變產(chǎn)品，他就會大發(fā)雷霆，認為顧客吹毛求疵。當有人建議，產(chǎn)品可以怎么改變，他只有兩種回應(yīng)：一、我們已經(jīng)嘗試了，可是行不通；二、我們考慮過，最后決定不這么做。他是一個有能力、有天份，同時又有豐富經(jīng)驗的主管，可是他就是不能站在顧客的立場看問題。

等到該公司最大的客戶要求，必須撤換這位主管時，該公司想到了一個解決方法。該公司要求客戶，讓該主管到客戶公司上班六個月，薪資有該公司負擔。該名主管到了客戶公司擔任品管督察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他自以為品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，根本不符合客戶的需求。

有了在客戶公司工作的經(jīng)驗之后，讓這名主管深深體認，公司必須進行改革，否則很容易就會失掉這個客戶。

除了人之外，變革的第二個障礙一般來自企業(yè)行之多年的系統(tǒng)，包括績效評估與獎勵系統(tǒng)。推動變革若沒有獎勵與紅利做后盾，往往很難激發(fā)員工改變的行為；可是，獎勵有時也并不盡然就能說服員工改變行為，有時創(chuàng)造競爭反而可以帶來意想不到的力量。

一家公司期望能有突破性的發(fā)展，創(chuàng)造不只20%而是50%的進步。該公司鼓勵員工進行“改善點子”的發(fā)想，從地方性的評比，再進入?yún)^(qū)域性，最后是全球性的比賽。進入全球比賽的隊伍，都要進行20分鐘的簡報.有些隊伍采取用戲劇表演的方式,有些則以問答的方式呈現(xiàn),裁判由公司的高階主管與客戶組成。最后勝利的隊伍會得到獎杯與獎牌。結(jié)果，透過比賽，有些過去從來不關(guān)心改革的員工也開始發(fā)想新點子，甚至工廠的員工也主動設(shè)法推出新商品，改善不良產(chǎn)品，他們開始希望讓產(chǎn)品變得更好。

此外，個人的心態(tài)也是很大的障礙。當我們面對變革時，習慣對自己說“我做不到。”想象以下，一位六十歲的老人覺得自己一定學不會電腦的情形。其實，這與他的智商、技能與知識都無關(guān)，而是他的心態(tài)。只要你堅信“可以”，沒有什么是辦不到的。
（溝通并不只是將訊息傳述出去，好的溝通還包含解決員工因變革而產(chǎn)生的焦慮、包容他們的憤怒，以及激發(fā)他們對愿景的信賴。）

⒍創(chuàng)造短期勝利
短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應(yīng)努力快速達成幾個明確、
看得見而有意義的成就。這種短期勝利是必要的，因為它們具備四項重要功能：

1. 短期勝利就像回饋一樣,它讓變革團隊的領(lǐng)導(dǎo)人知道，愿景與策略是可行的。

2. 短期勝利讓努力追求改革的人，得到振奮人心的力量。

3. 短期勝利會建立信仰，吸引尚未加入變革的人一起努力。

4. 短期勝利會讓“對改革抱持懷疑態(tài)度的人”消失。

為了可以向上致勝，聚焦是關(guān)鍵要素。一項巨大的變革，往往需要執(zhí)行上百個專案才能達成。上百個專案可能得花兩年的時間才看得到成果，這可是很長的時間。因此，企業(yè)若要短期致勝，就要縮小重要專案的數(shù)目。通常“四個”是最恰當?shù)膫�數(shù)。企業(yè)可以將最重要的四個目標，公布在大型看板上，讓所有員工都看得到。當這四個目標都完成后，再進入第五個。如此，可以幫助企業(yè)員工專注在目標上。

有了焦點之后，企業(yè)是否達成目標，成果必須明確，如果還要進一步定義成功是什么，就會削弱勝利帶來的正面影響。因為，員工愈容易看到成功，愈感覺得到變革所帶來的價值，愈能增加他們變革的意愿。

舉例來說，美國海軍包括現(xiàn)役軍人與后備軍人。蘇聯(lián)解體之后，軍隊縮編，于是決定將后備軍人與現(xiàn)役軍人結(jié)合成一支隊伍。這個改變不僅是管理上的變革，也是文化上的變革。

幾年來，后備軍人一直被視為“備位”角色，等待現(xiàn)役軍人分派任務(wù)，受現(xiàn)役軍人監(jiān)督。這種對后備軍人不信任的態(tài)度，讓兩支隊伍合而為一的工作更形困難。美國海軍于是開始思考，那些要素可以協(xié)助達成目標。譬如，讓后備軍人所具備的特殊技能與軍隊的需求連結(jié)。比方說，軍隊需要一位具備公共事務(wù)能力，又能說韓語的人才，就可以從后備軍人人才庫中尋找。美國海軍于是開始行收集后備軍人的資料，包括特殊專長、受過訓(xùn)練等。等到海軍有特殊需求時，就可以從網(wǎng)路上搜尋所需的人才。結(jié)果，海軍將官對這樣的成果感到非常滿意。

⒎切莫松懈
在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。因此，高階主管要為企業(yè)設(shè)立新的目標。
舉例來說，一家醫(yī)療公司在面對關(guān)閉危機時，所有員工無不為企業(yè)的生存努力打拼。他們與競爭對手進行比較，主管員工不斷溝通，強調(diào)為什么企業(yè)需要變革，然后他們打敗一個又一個對手，最后成功地成為業(yè)界第一。成為第一之后，員工很自然地志得意滿。于是，該公司高階主管重新將目標定位，“從投資者的角度”評估公司的位置。

這么一來，企業(yè)考慮的是，在投資者的眼中，相較于整個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的投資意愿，該企業(yè)列在什么位置。換句話說，現(xiàn)在企業(yè)所要挑戰(zhàn)的目標不再只是打敗其他公司，而是要爭取投資的人的資金。員工在了解新情況后，又重新快速激起“急迫感”；他們開始關(guān)注投資人的動向，將投資人的撤資視為失敗，不斷驅(qū)策自己挑戰(zhàn)新的困難。

但是，變革最后松懈下來，有時是因為過度疲憊的關(guān)系。有時候，即使員工的“急迫感”很高，很愿意接受大挑戰(zhàn)，也產(chǎn)出了一波又一波的小成功，但是變革最后還是失敗，因為員工需要做很多額外的工作，負擔太重。因此，成功變革的答案是：如果你的工作量過大，就放棄其中的一部分。
其實，我們可以從每天的工作中，省下很多時間。如果我們檢視每天的例行活動，問自己下列問題：這件事可以增加任何價值嗎？我非要這么做不可嗎？你就會知道，其實我們不知不覺中已浪費太多時間了。公司每個月的部門報告就是，它通常長達25頁，內(nèi)容從新產(chǎn)品的研發(fā)過程、發(fā)展階段等都有。但是誰要看這樣的報告？其實，每個月的月報，可以濃縮成2頁,把重要的財務(wù)資訊列明即可，專案細節(jié)可以省去，如此就可以省下許多時間。

⒏持續(xù)變革
要讓變革持續(xù)進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型企業(yè)文化。所謂的文化，就是一群人共同遵循的行為標準與價值，大家都感受得到什么是有價值的行為，什么是應(yīng)該做的事。想象看，你的同僚是否能在他人偏離軌道時，影響他們，把他們再拉回來。文化就存在于集體的行為里，是不需要理性思考的。
文化不容易建立，卻容易破壞。員工離職、主管外調(diào)或危機發(fā)生等，都會瓦解企業(yè)文化。企業(yè)可以透過新兵訓(xùn)練與獎勵程序，讓變革不墜。

一家制藥公司設(shè)立了“研發(fā)制藥，業(yè)界第一”的愿景。該公司研發(fā)藥品的周期比其他公司長，成本也比別人高，但品質(zhì)居業(yè)界之冠。為了達成愿景，總公司全力配合公司政策，藉著讓員工了解，哪些事情尚待加強、如何改善，以提高員工的“急迫感”，同時加強研發(fā)流程的訓(xùn)練。盡管如此，讓愿景成為生活的一部分，仍是該公司最大的挑戰(zhàn)。

于是該公司從新進人員開始，透過錄影帶，將藥品的研發(fā)過程，從新藥的發(fā)現(xiàn)、進行人體測試，到新藥上市等階段拍攝下來，讓新進人員了解制藥的過程，同時解釋一個制程所產(chǎn)生的價值。

該公司更找來病人現(xiàn)身說法。一名女孩飽受癲癇病之苦，她一天癲癇發(fā)作六、七十次，不能上學、讀書，甚至無法走路。現(xiàn)今的醫(yī)療行為對她幾乎沒有幫助。她對著鏡頭向該公司致謝“謝謝，讓我再次成為一個孩子。”這是真人的告白。透過這樣的錄影帶，可以激發(fā)員工的驕傲，覺得成為該公司的一份子是值得自豪的。

強化企業(yè)文化的另一個方法是透過獎勵。獎勵或拔擢推動變革有功的員工，可以帶動員工的影響力，進而強化文化。因為它會形成一個循環(huán)，獎勵可以鼓勵改善，進而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動對的行為，最后，這種價值就會深植在企業(yè)文化里。