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隨著全球一體化步伐的加快及貿(mào)易投資壁壘的消除，并購已經(jīng)趨向大型化、跨國化、跨行業(yè)化與以往大部分為較大規(guī)模企業(yè)兼并較小規(guī)模企業(yè)不同，大量同行業(yè)巨頭之間的并購整合以及不同行業(yè)領(lǐng)頭羊之間的合并層出不窮，具有代表性的案例如；惠普收購康柏，AOL(美國在線)與時(shí)代華納的合并等。目前我國是亞洲第三大并購市場，并購價(jià)值占GDP的比重為15%，但與日本、韓國相比還相差很多。

所有并購者追求的目標(biāo)和方向是并購后公司的績效改善。研究成果顯示，在成功的收購案中，目標(biāo)企業(yè)股東收益率為30元，而在成功的合并活動(dòng)中，目標(biāo)企業(yè)的股東收益率則相對低一些，為20元。但現(xiàn)實(shí)中，并購失敗卻是普遍存在的，而且在有些行業(yè)失敗的概率明顯大于成功概率。

麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn)，并購成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達(dá)61%。麥肯錫公司根據(jù)收購種類加以分類，當(dāng)公司收購的是行業(yè)相關(guān)的小公司時(shí)，成功的機(jī)會(huì)大約有45%，若收購目標(biāo)規(guī)模很大且從事不相關(guān)行業(yè)時(shí)，成功的比率僅為14%。

大多數(shù)并購失敗的原因歸結(jié)為并購后的整合失敗。實(shí)際上，企業(yè)兼并收購的過程中，人們注意和考慮更多的往往是諸如稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、無形資產(chǎn)(知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利等)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)因素的整合，而人力資本因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，人力資本可以創(chuàng)造收入、利潤和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但硬資產(chǎn)卻不能。

如果整合不力，人力資本一一盡管不是作為資產(chǎn)被記錄一一趨向于離開企業(yè)，許多公司并購實(shí)踐表明，人力資源是企業(yè)并購中非常重要的因素，在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略評估，尤其是在最后的整合階段都要考慮人力資源因素，而且在有的并購中，如對高科技公司的并購，目標(biāo)公司的人力資源本身就是企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。并購時(shí)如果不能處理好員工的阿題，并購后公司的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，這對公司的現(xiàn)在、將來都是不利的。這樣的并購不符合股東財(cái)富最大化的并購最終目標(biāo)，因?yàn)楂@得并購的最大限度的價(jià)值在于把握人力資源的價(jià)值。

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企業(yè)并購后的人力資源環(huán)境特點(diǎn)

企業(yè)并購本身不僅使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了比較大的變化，人力資本的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到一起，面對不同的經(jīng)營機(jī)制和管理體制，不同的企業(yè)文化，需要經(jīng)過不斷的碰撞和相互磨舍，其管理的難度相對來說增大了許多。因此并購對于收購方和被收購方的員工都是一場地震。

企業(yè)并購的形式主要有四種；一是維持企業(yè)的日常獨(dú)立運(yùn)作，收購方僅僅作為股權(quán)投資者持有目標(biāo)公司的股權(quán);二是接管法(吸收合并)，即收購方接管被收購公司;三是并購公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并;四是革新法(即新設(shè)合并)，并購后成立一家新的公司，其實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任何一家公司。

第一種方式中，如果收購方和被收購方?jīng)Q定仍各自獨(dú)立運(yùn)作，情形基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層管理人員的位置。通常做法是被收購方的管理層繼續(xù)留任。

第二種方式中，目標(biāo)企業(yè)(被并購企業(yè))內(nèi)部，員工人心惶惶，員工將不知道自己是否還能保留這份工作。如果能，會(huì)發(fā)生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，如何正確評估他的工作表現(xiàn)，這很有可能使得變動(dòng)期間工作出現(xiàn)斷檔。在目標(biāo)企業(yè)外部，它向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了一個(gè)鮮明的信息；從該公司中挑選人才的機(jī)會(huì)也成熟了。競爭對手知道，對于一家公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關(guān)鍵的人力資本。挖走對手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競爭對手手中的硅碼，而增強(qiáng)了自身的競爭實(shí)力，有利于搶占市場先機(jī)，把握市場競爭的主動(dòng)權(quán)。從這個(gè)角度上來講，企業(yè)并購的過程就是目標(biāo)企業(yè)員工蠢蠢欲動(dòng)、競爭對手和獵頭公司現(xiàn)艦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理提出了新的要求。

第三種和第四種并購方式中，雙方都將面臨真正的挑戰(zhàn)。在并購公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位的聘任，都要對雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行評估，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。這意味著公司并購后原有的組織結(jié)構(gòu)以及其中的人員必然出現(xiàn)相互重疊的狀態(tài)，整合必然會(huì)使一部分人失去原有的位置，無疑這會(huì)對雙方的員工產(chǎn)生極大的震動(dòng)和影響。

資源整合的五大法寶

企業(yè)并購要取得成功，人力資本的重新整合是關(guān)鍵要素，必須確保大多數(shù)留下的目標(biāo)員工在并購公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后確保留住，以實(shí)現(xiàn)人力資本忙的合理配置和優(yōu)化組合。盡可能減輕企業(yè)并購給人力資本帶來的沖擊和震動(dòng)，應(yīng)該卡遵循以下幾條原則；

持續(xù)充分的溝通

在并購過程中，并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能口多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，讓目標(biāo)公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提忙升機(jī)會(huì)的喪失，而是產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)員工理解了兼并收購的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大位限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(核心員工)之間進(jìn)行，即使雙方公司核心員工間建立對話和溝通關(guān)系，必要時(shí)由公司指導(dǎo)。

對于一般員工，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。事實(shí)上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對其內(nèi)部人員的特性有相當(dāng)?shù)牧私�，并取得他們的認(rèn)同。對于可用之才，應(yīng)賦予比以前更重的職責(zé)。

溝通策略；

·實(shí)話實(shí)說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，并購公司的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案。溝通的內(nèi)容一般包括公司人員的挑選程序，員工是杏有機(jī)會(huì)和怎樣爭取不同的工作等等。

·溝通要集中。在與員工溝通時(shí)，不要今天幾個(gè)，明天幾個(gè)，并產(chǎn)生前后說法不一致的現(xiàn)象，溝通時(shí)應(yīng)采用正式渠道，所有的消息要統(tǒng)一口徑，而且要有階段地溝通，從合并的第一天起，一直堅(jiān)持下去。

·在與員工溝通的同時(shí)，不要忘記與客戶、合作伙伴的溝通。

快速行動(dòng)完成整合過程

過去，關(guān)于整合工作的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是主張?jiān)诹私馇宄�的前提下，緩慢進(jìn)行過渡。而實(shí)際上，這種想法在目前這種高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下和瞬息萬變的變革中有失偏頗。在并購期間，既要小心謹(jǐn)慎又要迅速行動(dòng)�？焖俚恼�合方式反映了一種強(qiáng)烈的緊迫感，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略。收購方應(yīng)該傳遞一種緊迫意識(shí)，表明新的體制是行動(dòng)導(dǎo)向。更為重要的是，被收購方員工對母公喃的判斷是通過收購方做了什么，人們對收購方口頭或文字的表述有時(shí)候會(huì)疑慮重重，只有實(shí)際做的事情才能徹底打消這種疑慮。因此，必須把溝通與行動(dòng)聯(lián)系起來。

被收購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(包括職能結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的職責(zé))在交易完成后如果不能迅速明確，一些人就不可避免地要變得無所事事，而另一些人又在做不該做的事。因權(quán)限不明、責(zé)任不清而在部門之間、雇員之間造成的摩擦和沖突，還會(huì)大量分散管理層的精力，但他們無法專心致志于并購后的整合。同時(shí)，長期存在角色模糊感嚴(yán)重的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會(huì)降低，他們的工作績效也會(huì)隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離的最根本原因。心理壓力的主要原因在于對未來的不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后盡快明確每個(gè)員工在新企業(yè)中的角色、責(zé)任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本的工作。收購交易一經(jīng)完成，這些措施應(yīng)當(dāng)盡快進(jìn)行。

人員篩選原則及方式

員工篩選主要是采用吸收合并和新設(shè)合并方式進(jìn)行并購時(shí)使用，人員篩選原則必須在并購前就已經(jīng)確定，有利于溝通新公司的宗旨和價(jià)值觀。一個(gè)好的篩選原則大體如下；

·選擇最合格的人，將兩家公司的強(qiáng)項(xiàng)變?yōu)樾鹿�司的資本。

·篩選基于“能者得之”的原則，完全根據(jù)員工能力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。

·年齡不應(yīng)對選擇有決定性影響。

·由總經(jīng)理、人事部門負(fù)責(zé)人和其余高層管理人員組成委員會(huì)審核容易引起爭議的職位的人員確定過程。

·優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的合適性。

·暫不考慮讓落選現(xiàn)任職務(wù)的員工擔(dān)任低級(jí)職務(wù)。

以上這幾種方法，公司可以單獨(dú)使用，也可以混合使用，這要視并購時(shí)的具體情況而定，如采用雙主制時(shí)，可以考慮由第三方進(jìn)行評價(jià)各主管提出的人選�？紤]安排人員前，首先要構(gòu)建新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架，人員的安排從總經(jīng)理的下一級(jí)開始，一級(jí)一級(jí)向下推進(jìn)。

并購時(shí)能夠選擇、留任好人員的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵人才。公司高層應(yīng)盡快確定被并購公司不可或缺的重要員工，并要指定一名專門的高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些員工。這些重要的員工不論是對并購活動(dòng)本身還是對未來新公司的發(fā)展都是很關(guān)鍵的。在挽留、選擇及激勵(lì)員工的過程中，物質(zhì)上的刺激是不可少的，并購時(shí)企業(yè)就應(yīng)大概估算留任人員的費(fèi)用。針對不同的員工，應(yīng)用不同的物質(zhì)激勵(lì)方式。這樣，才能保證被收購的公司收購后保持業(yè)務(wù)的連貫性和持續(xù)發(fā)展能力，最關(guān)鍵的技術(shù)、管理、營銷人才都能保留，使公司不至于成為只有一堆“機(jī)器設(shè)備”而沒有關(guān)鍵員工的“人才空殼”。

完成對重要員工的挽留和激勵(lì)后，不要忘記被遣散的人員，因?yàn)檫@不僅涉及勞動(dòng)合同等問題，更對留任員工的工作積極性、工作態(tài)度及工作心理產(chǎn)生直接影響。從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看，在并購期間對遣散員工應(yīng)擬定條件較為豐厚的勞動(dòng)合同終止補(bǔ)償條例，雖然花費(fèi)會(huì)多一些，但好的補(bǔ)償條例對即將離去員工的工作積極性有很大的提升作用，而且對從被并購企業(yè)留下來的員工和經(jīng)理來說，他們感到將來會(huì)受到公平良好的待遇，無疑會(huì)提高他們的工作士氣。

以提出更高的業(yè)績要求激勵(lì)員工

當(dāng)員工有了一個(gè)共同的前進(jìn)方向時(shí)，他們會(huì)積極改進(jìn)自己的業(yè)績，這就是眾所周知的目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用。組織的目標(biāo)可以為組織的各種資源提供努力的方向，從而避免由目標(biāo)不明確、不一致而導(dǎo)致資源使用低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。

并購形成的新企業(yè)需要有詳細(xì)的路線圖和明確的目的地。但是非常普遍的現(xiàn)象是，被收購企業(yè)的員工要用很長時(shí)間才能最終理解所發(fā)生的事情以及新公司應(yīng)當(dāng)朝著什么方向走。為避免這種情況，管理層需要在并購整合初始就明確提出新企業(yè)將向何處去，讓員工了解并購和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來的變化，使員工的注意力集中于未來，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我們曾經(jīng)如何”的懷舊狀態(tài)之中。

在整合過程中，通過對目標(biāo)企業(yè)員工提出新的要求和期望即建立新的、更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)員工是行之有效的。并購促使人們重新評價(jià)已有的價(jià)值觀念和工作方式，精明的管理者會(huì)抓住這一機(jī)會(huì)，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。

必須注意的是，僅僅提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，母公司的高層管理者明確表示他們完全相信目標(biāo)公司的員工具有達(dá)到這些業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的能力則是絕對必要的。大多數(shù)員工在面對一位對自己有更高期望并表現(xiàn)出對其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，都會(huì)自覺地改善他們的績效。然而，并購后經(jīng)常出現(xiàn)的情況卻是收購方的期望沒有明確地被傳遞給目標(biāo)企業(yè)，導(dǎo)致被收購企業(yè)的員工認(rèn)為收購方的管理層并不相信或懷疑他們具有完成新業(yè)績目標(biāo)的能力。結(jié)果，被收購企業(yè)的員工會(huì)因?yàn)槿鄙偈召彿奖匾�的信任和激�?lì)而產(chǎn)生較差的工作業(yè)績。因此新的、更高要求的績效標(biāo)準(zhǔn)建立后，收購方的管理人員應(yīng)該在組織中努力建立并保持一種鼓勵(lì)、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個(gè)機(jī)會(huì)不失時(shí)機(jī)地表揚(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工和團(tuán)隊(duì)。

并購后的企業(yè)文化整合

公司并購后，在企業(yè)文化(價(jià)值觀、行為模式等)方面處理不當(dāng)可能會(huì)引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生“因相識(shí)而結(jié)合，又因了解而分開”的悲劇。因?yàn)槲幕�上的不相容�?huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的不確定性及分裂，隨之給員工巨大的壓力，這種壓力對員工的心理、生理及表現(xiàn)行為會(huì)有不利影響。

此時(shí)，人力資源整合的一項(xiàng)重要任務(wù)就是找出公司的文化差異與兼容，并決定合并后宜采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。企業(yè)應(yīng)定期舉辦說明會(huì)，讓員工知道企業(yè)愿景、使命與價(jià)值觀，以及介紹新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，或者舉辦研討會(huì)，通過員工整體活動(dòng)，凝聚新團(tuán)隊(duì)的向心力，并促進(jìn)主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺地融人到企業(yè)文化之中。