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 企業(yè)組織與任何生命體一樣，有著其生命周期，有產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟和衰亡的過(guò)程。為了延長(zhǎng)組織的生命周期，增強(qiáng)組織發(fā)展的生命力，就需要不斷地對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行調(diào)整和變革，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的改變。改變現(xiàn)狀是一個(gè)過(guò)程。僅僅破壞現(xiàn)有的秩序是不夠的（無(wú)論現(xiàn)有的秩序是多么令人滿(mǎn)意的），這樣做只會(huì)導(dǎo)致混亂。僅僅采取導(dǎo)致變化的第一步，也就是消解舊秩序同樣是不夠的；要改變現(xiàn)狀，腦子里面一定要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。要有效地改變現(xiàn)狀，一定要考慮現(xiàn)狀如何，將來(lái)要達(dá)到什么目標(biāo)。

一、組織變革的原因

隨著組織及其組織環(huán)境的發(fā)展變化，組織需要不斷地進(jìn)行改革。引起組織變革的因素是多種多樣的。其中，最主要的因素有以下幾點(diǎn)：

1、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基本手段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變必然刺激企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，改革組織結(jié)構(gòu)。足以引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的環(huán)境因素主要包括：宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府主要經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新，市場(chǎng)需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)加劇，環(huán)境保護(hù)要求的提高等等。

2、 企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要。任何企業(yè)都會(huì)不斷追求自身的發(fā)展壯大，因?yàn)樵诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)總是不進(jìn)則退，沒(méi)有相對(duì)強(qiáng)大的實(shí)力，企業(yè)就可能陷入失敗的境地。因此，追求自身的發(fā)展壯大是每一個(gè)企業(yè)的一種內(nèi)在沖動(dòng)。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模將不斷擴(kuò)大，從小規(guī)模向大規(guī)模發(fā)展，從單品種向多品種變化，從本地市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍。在這一過(guò)程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也將不斷的發(fā)展和變革。

3、 企業(yè)內(nèi)部條件的變化。許多企業(yè)內(nèi)部條件的改變，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織的改革和發(fā)展包括：
（1） 技術(shù)條件的變化。企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，不斷提高生產(chǎn)機(jī)械化、自動(dòng)化程度，就會(huì)引起分工協(xié)作條件的改變，導(dǎo)致組織內(nèi)部單位與單位之間、個(gè)人與個(gè)人之間的工作和信息聯(lián)系發(fā)生變化，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。
（2） 人員條件的變化。企業(yè)人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的變化，可能使組織成員的工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作期望和價(jià)值觀(guān)念等發(fā)生變化，從而影響到組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)懲制度的修正，即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。
（3） 管理?xiàng)l件的變化。例如，推行各種現(xiàn)代化管理方法，運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助管理；轉(zhuǎn)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，深化企業(yè)改革，改革用工制度，優(yōu)化勞動(dòng)組合，等等，都會(huì)要求企業(yè)組織機(jī)構(gòu)作出相應(yīng)的改革，以適應(yīng)企業(yè)管理條件的變化。

二、組織變革的目的

任何企業(yè)組織都生存于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境在不斷地發(fā)展變化，企業(yè)組織為了生存發(fā)展，也要不斷地改革。“有計(jì)劃的組織改革就是一個(gè)組織試圖有意地或有目的地對(duì)組織自身或任何其他組織的現(xiàn)狀施加影響。由于一個(gè)組織的管理部門(mén)不可能完全控制改組織的客觀(guān)環(huán)境，所以必須不斷地從組織內(nèi)部進(jìn)行改革，以使組織能更有效地應(yīng)付新的挑戰(zhàn)”。組織改革的壓力既來(lái)自組織外部，如企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)發(fā)展、政府控制以及緊迫的社會(huì)需求等等；也來(lái)自組織內(nèi)部，如對(duì)未來(lái)問(wèn)題的預(yù)測(cè)、發(fā)展戰(zhàn)略的改變、組織成員的要求等等。組織改革的基本目的是：

1、 改變組織適應(yīng)環(huán)境變化的方法。組織改革的首要目的是提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力。

組織生存與發(fā)展首先需要適應(yīng)環(huán)境的變化，因此，能否適應(yīng)環(huán)境變化是判定組織生存能力的重要標(biāo)志。適應(yīng)環(huán)境變化，重要的是要從外部環(huán)境獲得有關(guān)的信息，保持和提高企業(yè)運(yùn)行的效率，組織改革就需要不斷提高組織與外部環(huán)境信息溝通的能力，保持組織內(nèi)外信息傳播的流暢和準(zhǔn)確。

2、 改變組織內(nèi)部成員們的態(tài)度、作風(fēng)和行為方式。一個(gè)組織，除非其成員能以不同的

方式處理彼此的關(guān)系以及他們與工作的關(guān)系，否則它就不可能改變其信息溝通方式和行為方式，以應(yīng)付組織環(huán)境的變化，促進(jìn)組織的成長(zhǎng)。任何一項(xiàng)組織改革，無(wú)論是通過(guò)一項(xiàng)新的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行的，還是通過(guò)一項(xiàng)企業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃進(jìn)行的，其基本目的都是要使組織成員改變其行為，適應(yīng)組織對(duì)環(huán)境變化作出的反應(yīng)。

三、組織變革的影響因素

組織變革的展開(kāi)和改革的速度受到兩類(lèi)主要因素的影響，一類(lèi)是推動(dòng)改革的力量，另一類(lèi)是阻礙改革的力量。

1、 推動(dòng)改革的因素。組織環(huán)境的變化必然推動(dòng)組織的改革，而近年來(lái)對(duì)組織影響較大的幾項(xiàng)環(huán)境因素本身就是推動(dòng)組織變革的主要因素。
（1）技術(shù)進(jìn)步。技術(shù)進(jìn)步將推動(dòng)組織的改革。而現(xiàn)在的問(wèn)題是，技術(shù)進(jìn)步的速度越來(lái)越快，要求組織改革的速度也越來(lái)越快。技術(shù)的發(fā)展正在改變組織中各個(gè)等級(jí)的工作性質(zhì)，簡(jiǎn)單的、程序化的工作正在被復(fù)雜的、非程序化的工作所取代，革新精神和創(chuàng)造性正在成為最重要的管理技能。這一切都將促使組織不斷地變革。
（2）產(chǎn)品生命周期縮短，更新速度加快。市場(chǎng)需求不斷個(gè)性化，科學(xué)知識(shí)迅速累積技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快，對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接后果是加速縮短產(chǎn)品的生命周期，使成熟的產(chǎn)品迅速衰亡。在此背景下，企業(yè)必須加速產(chǎn)品更新?lián)Q代的過(guò)程，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。因此，企業(yè)為了能繼續(xù)存在和發(fā)展，其組織必須不斷改進(jìn)，增強(qiáng)組織的靈活性，以對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化作出及時(shí)有效的反應(yīng)。
（3）組織成員素質(zhì)的提高�，F(xiàn)代企業(yè)組織成員的素質(zhì)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于體力勞動(dòng)者的素質(zhì)，他們的文化水平、受教育程度、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)等都得到了大幅度的提高。這一方面是社會(huì)進(jìn)步的必然結(jié)果，另一方面是企業(yè)組織工作日益知識(shí)化的基本要求。組織成員素質(zhì)提高以后，必然要求更多地參與組織中的管理事務(wù)，參與組織的決策過(guò)程。而原有的組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有設(shè)計(jì)參與管理和參與決策的結(jié)構(gòu)內(nèi)容，因此，組織改革就成了組織成員的一種自然形成的期望了。

2、 阻礙組織改革的力量。組織改革盡管有利于組織的生存和發(fā)展，也有不少的因素促進(jìn)改革。但是，組織改革畢竟可能對(duì)組織和個(gè)人的工作生活方式到帶來(lái)較大的影響，甚至是不利的負(fù)面影響，因此，任何組織中都存在阻礙甚至反抗組織改革的力量。要消除這些不利于組織進(jìn)一步發(fā)展的力量，先要認(rèn)清這些因素。
（1）來(lái)自組織方面的阻礙因素。由于本文主要討論員工與企業(yè)變革的關(guān)系，所以組織方面的阻礙因素就略去不談了。
（2）來(lái)自個(gè)人方面的阻礙因素。個(gè)人的許多特性和心理因素都會(huì)阻礙組織的改革，如習(xí)慣、依賴(lài)性、對(duì)未來(lái)的擔(dān)心、尋求安全感、經(jīng)濟(jì)因素等等。下面我將詳細(xì)分析來(lái)自個(gè)人方面的阻礙因素：

習(xí)慣。人們總是根據(jù)自己的習(xí)慣來(lái)對(duì)刺激作出反應(yīng)，習(xí)慣一旦形成，它就可能變成一個(gè)人獲得滿(mǎn)足的根源。人的習(xí)慣是頑固的，破壞習(xí)慣的作法總是會(huì)遭到反抗。組織變革將改變?nèi)藗円呀?jīng)習(xí)慣的程序和方法，必然與許多組織成員的習(xí)慣沖突，遭受人們的抵制和破壞。
依賴(lài)性。依賴(lài)和自立是一對(duì)矛盾，任何人的生活都初步要依賴(lài)成人，由此會(huì)形成依賴(lài)性。隨著人成長(zhǎng)起來(lái)，依賴(lài)性一般會(huì)減少，自立的信念將逐步加強(qiáng)。如果人們沒(méi)有形成自尊和自立的觀(guān)念，則對(duì)他人的依賴(lài)就會(huì)成為組織改革的阻力。缺乏自立并過(guò)于依賴(lài)他人的人，除非得到所依賴(lài)的人的贊同并將其行為納入他們的行為活動(dòng)之中，否則就，就會(huì)抵制組織改革。

對(duì)未來(lái)的擔(dān)心。面臨不熟悉的未來(lái)將使大多數(shù)人感到擔(dān)心和焦慮，因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境的每一次變遷都會(huì)帶來(lái)一些不確定的因素。而組織改革實(shí)際上就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)人們所不熟悉的結(jié)構(gòu)和程序，必然促使一部分組織成員從對(duì)未來(lái)的擔(dān)心的角度出發(fā)，反對(duì)組織變革。

尋求安全感。組織改革的另一種阻力是部分組織成員希望倒退到過(guò)去的時(shí)代，以尋求安全感的傾向。人們總是對(duì)熟悉的事物感到安全，而對(duì)不熟悉的人和事感到不安全。促使安全感的本性促使人們反對(duì)組織變革。

　　對(duì)于很多的組織機(jī)構(gòu)而言，變革的實(shí)施在溝通方面提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一份題為《變革時(shí)期的員工溝通》的會(huì)議報(bào)告認(rèn)為，與員工進(jìn)行溝通的需求仍然沒(méi)有得到充分的滿(mǎn)足。其結(jié)果，“一些不盡準(zhǔn)確和完善的想法就會(huì)形成，員工的焦慮感將繼續(xù)增強(qiáng)，進(jìn)而產(chǎn)生一些更壞的影響”。

無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施組織變革方面的經(jīng)驗(yàn)如何豐富，他們都要持續(xù)地面臨一系列特殊的溝通任務(wù)的挑戰(zhàn)。最為緊迫的就是，企業(yè)必須在使生產(chǎn)能力的降低幅度最小化的前提下，完成持續(xù)性的、有時(shí)候甚至是迅速的變革。如果做不到這一點(diǎn)，企業(yè)將被迫采取其他的變革措施，從而使企業(yè)的狀況比以前更加糟糕，發(fā)展能力更差。

有效地實(shí)施轉(zhuǎn)型和變革，必須制定涵蓋三個(gè)方面的溝通計(jì)劃，包括下列要點(diǎn)：同理心（指領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)員工的思想和感受有正確的了解，并能深刻體會(huì)后者的心理狀況）和保障度；核心工作的確定和調(diào)整；主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來(lái)，為公司將要采取的行動(dòng)提供了穩(wěn)定性和透明度，這種行動(dòng)就是：幫助組織在適應(yīng)變化的環(huán)境的過(guò)程中不斷發(fā)展壯大。
1、 同理心和保障度：傾聽(tīng)員工對(duì)于改革的真實(shí)感受 。組織的領(lǐng)導(dǎo)者估計(jì)員工自然而然的會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵觸，結(jié)果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往曲解了他們的目標(biāo)。員工們一般并不反對(duì)采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強(qiáng)加在自己身上，或者改革之后受到他們所無(wú)法控制的力量的操縱。
一般來(lái)說(shuō)，為消除員工對(duì)改革的抵觸而制定的溝通策略應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在員工所希望的事情上、而不是員工所擔(dān)心的事情上 ：工作方面要有一定程度的安全感和控制力； 與網(wǎng)絡(luò)、資源和支持系統(tǒng)的聯(lián)系； 職業(yè)發(fā)展和成功的機(jī)會(huì)； 對(duì)員工貢獻(xiàn)和才能的認(rèn)可。

一些組織首先就公司變革與員工進(jìn)行了充分的溝通，從而學(xué)到了有益的經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者真誠(chéng)地傾聽(tīng)人們對(duì)于變革的感受，傾聽(tīng)他們提出的問(wèn)題。他們和公司各階層的人員進(jìn)行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險(xiǎn)和一些需要解決的問(wèn)題。不這樣做的話(huà)，這些方面很可能會(huì)被忽視。

信息收集是一個(gè)細(xì)致的、持續(xù)性的過(guò)程。優(yōu)秀的企業(yè)已建立了傾聽(tīng)員工想法的機(jī)制，所以當(dāng)公司為即將到來(lái)的變革做準(zhǔn)備而向員工做調(diào)查時(shí)，員工提出的顧慮就少多了。這是了解員工思想動(dòng)向的一種最簡(jiǎn)單的方法。通常由第三方進(jìn)行調(diào)查和確定小組訪(fǎng)談，并附加了獨(dú)立于參與人的意見(jiàn)。

　　事實(shí)上，“觀(guān)察和學(xué)習(xí)”這一策略應(yīng)被各級(jí)管理層采納，應(yīng)該一直作為組織的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通時(shí)優(yōu)先考慮的交流方式�？梢蕴岢鋈缦碌膯�(wèn)題：“在這一周，大家對(duì)變革的反響如何？”“人們?cè)谡f(shuō)什么，他們想知道什么？” ，類(lèi)似的問(wèn)題體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人們?cè)诶щy時(shí)期的感受的關(guān)心。通過(guò)對(duì)問(wèn)題的解釋和對(duì)員工意見(jiàn)的反饋，重復(fù)員工提出的問(wèn)題，不僅能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心，而且有助于把組織中的具體問(wèn)題說(shuō)得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了領(lǐng)導(dǎo)者在選擇用何種方法取得成功的同時(shí)，能在多大程度上顧及員工的利益。

2、核心工作的確定和調(diào)整：向員工說(shuō)明行動(dòng)果斷的必要性
在變革時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者在溝通方面所面臨的最直接的挑戰(zhàn)就是保持公司的發(fā)展。因?yàn)閱T工們對(duì)變革新舉措的信心不足，不知道在新的組織中怎樣工作，公司業(yè)務(wù)很容易面臨生產(chǎn)力下降的困境。員工可能會(huì)覺(jué)得迷惑或無(wú)動(dòng)于衷，對(duì)即將發(fā)生的事情袖手旁觀(guān)。在此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者溝通的一個(gè)主題就是“不要停下來(lái)！我們還在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，我們還有客戶(hù)，我們還面臨競(jìng)爭(zhēng)。”
“別停下”的說(shuō)法不能僅僅是一個(gè)命令。因?yàn)閺臒o(wú)數(shù)對(duì)組織改革的研究得出的結(jié)論來(lái)看，員工希望參與到改革中來(lái)。他們希望知道最新的計(jì)劃，希望聽(tīng)到相關(guān)的解釋�？傊�，他們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時(shí)、公正而有效地解決五個(gè)可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題：公司的改革計(jì)劃到底是什么樣的？為什么這些計(jì)劃顯得如此重要？隨之將給我?guī)��?lái)何種變化？你想要我做什么？我能從這一改革計(jì)劃中得到些什么？對(duì)這五個(gè)問(wèn)題的反應(yīng)度，是關(guān)系圍繞變革的溝通成敗的關(guān)鍵。企業(yè)高層往往認(rèn)為，他們制定的愿景目標(biāo)會(huì)像激勵(lì)他們一樣激勵(lì)員工，但這種想法是錯(cuò)的，領(lǐng)導(dǎo)者要從員工的角度來(lái)看待他們制定的目標(biāo)。溝通應(yīng)從對(duì)上述五個(gè)問(wèn)題和調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的員工的顧慮的關(guān)注入手，這樣才能取得最佳的效果。

作為一個(gè)整體戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能快地向員工說(shuō)明：新的行動(dòng)計(jì)劃是什么？我們應(yīng)采取什么行動(dòng)步驟？我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么？讓員工把工作重心放在關(guān)鍵任務(wù)上，能在一定程度上緩解他們因變革而產(chǎn)生的焦慮和不安的情緒。管理層構(gòu)架、上下級(jí)報(bào)告關(guān)系和對(duì)其他工作有潛在影響的決定的改變，應(yīng)盡快讓員工知道。記�。喝藗儗�(duì)于自身將來(lái)的關(guān)注總多于對(duì)于公司改革計(jì)劃的關(guān)注。

3、主人翁精神和參與度：讓員工參與新組織的重塑 。如果組織在較早的時(shí)候讓多方面的人員參與進(jìn)來(lái)，那么該組織就可以迅速培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果公司為制定變革計(jì)劃建立了來(lái)自各方面人員的任務(wù)小組，實(shí)際上就保證了未來(lái)的計(jì)劃實(shí)施能夠得到員工的支持。許多組織主動(dòng)讓第一線(xiàn)的經(jīng)理和員工參與到使計(jì)劃的制定過(guò)程細(xì)化到操作層面的工作中來(lái)。這個(gè)過(guò)程為員工提供了一個(gè)在新組織的重塑中發(fā)表自己的見(jiàn)解的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨著巨大的挑戰(zhàn)，既要調(diào)動(dòng)廣大員工的參與積極性，但又不能讓員工產(chǎn)生不切實(shí)際的期望，以為他們所有的意見(jiàn)都會(huì)在計(jì)劃中得到體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者如何做好調(diào)動(dòng)員工參與實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的積極性的基礎(chǔ)性工作？領(lǐng)導(dǎo)者可以進(jìn)行陳述，向員工說(shuō)明變革不僅是必須的，而且對(duì)于企業(yè)和個(gè)人是有利的。例如，如果從變革的原因分析開(kāi)始陳述，則效果最佳。因?yàn)榻M織中的所有員工都希望看到，這是一個(gè)考慮周全的業(yè)務(wù)計(jì)劃。盡早向員工介紹變革計(jì)劃還有另外一個(gè)原因：明確指出不變革的不利后果，讓員工設(shè)身處地地進(jìn)行對(duì)比分析。就像領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心員工及其面臨的境況一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也希望員工真正關(guān)注和理解組織未來(lái)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)。

另一方面，不可避免地存在著有些員工不適應(yīng)公司變革，就會(huì)面臨著轉(zhuǎn)崗或者被辭退的境地。當(dāng)公司遇到這種情況時(shí)，為避免與員工產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛，就應(yīng)當(dāng)采取正確的處理方法。對(duì)于被迫轉(zhuǎn)崗的員工，給他們提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，以便提升其職業(yè)生涯規(guī)劃水平。對(duì)于被迫辭退的員工，有條件的企業(yè)最好給這些員工提供一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，以便他們?cè)趯ふ倚碌墓ぷ鲿r(shí)有一定的基礎(chǔ)技能；同時(shí)，根據(jù)勞動(dòng)法規(guī)定：發(fā)給員工一個(gè)月工資作為補(bǔ)償。這樣對(duì)于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。

在公司變革與員工自身利益方面必然存在著某些沖突，這就要求我們?cè)谔幚磉@些沖突的過(guò)程中，既要兼顧公司的利益也要保護(hù)好員工的權(quán)益，只有做好這兩方面的協(xié)調(diào)關(guān)系，一個(gè)公司的變革才處于有利的地位。