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因為這些直接把握著客戶資源的人員，不管在將個人銷售體系轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體銷售體系方面做得有多么好的企業(yè)，都可能出現(xiàn)類似于“某某人又帶走公司客戶資源自立門戶單干了”，“某某人又帶著公司的客戶資源跳槽了”，“某某人不單帶走了客戶資源，還帶走了公司的業(yè)務(wù)骨干”， 這等等情況。顯然，有許多企業(yè)都在這與一場場人事變革有關(guān)的動蕩中嘗到了苦頭，有些還甚至因此大傷元氣、一蹶不振。

A企業(yè)已經(jīng)過了這樣的變革動蕩，它不但順利的實現(xiàn)了中高層銷售管理人員的交接，還實現(xiàn)了市場體系的順利過渡。

下面就讓我們來看看A公司的做法。

A公司人事變革難題

創(chuàng)立于１９９４年的A公司是家食品流通領(lǐng)域的貿(mào)易企業(yè)，其業(yè)務(wù)觸角遍及其所在省份的各個角落。正是憑借這張網(wǎng)，A公司不但爭取到了若干實力品牌，更在1997年便創(chuàng)造了年銷售額近6000萬元的佳績�？墒牵瑥�1997年后的數(shù)年時間，A公司的年度銷售業(yè)績不但不見漲，反而還逐漸出現(xiàn)了下滑趨勢，到２０００年度的時候，年銷售額已降到了４７００萬元。

其中的原因是多種多樣的，如：營銷網(wǎng)絡(luò)，因為超級終端的進一步崛起而出現(xiàn)了競爭力低下，因為知名品牌不一定賺錢而出現(xiàn)了渠道成員忠誠度削弱并至流失；市場監(jiān)管及激勵體系僵化、滯后并執(zhí)行乏力；行業(yè)競爭加�。黄髽I(yè)角色定位不準等等等等。但對Ａ公司的陳老板而言，其在２００１年不得不動“大手術(shù)”的時候，前述問題并非是它最感到頭疼的，因為其最難處理的問題還集中在人事變革上。

從Ａ公司創(chuàng)立之日起，有兩位人物一直左膀右臂般伴隨在陳總的左右。這兩位人物就是主管營銷的副總老馬和銷售部經(jīng)理小王。Ａ公司能從一窮二白發(fā)展、壯大，是離不開老馬、小王和陳老板的同甘共苦、一起打拼的。但此一時彼一時，以前陳老板最信任、最倚重的這兩人，卻在近兩年，因為如下主要原因而成為了Ａ公司“再上一層樓”的攔路石。

其一，老馬和小王兩人不和，在公司內(nèi)部逐漸形成派系斗爭。

老馬是個喜歡說大話空許諾的人，而小王則是沖勁十足、野心極大。近年來，老馬和小王無法兼容的個性，在雙方間產(chǎn)生了極大的矛盾，以至在辦公室發(fā)生過多次的激烈爭吵，有兩次還差點動起了手。當然，更多的則是：小王對老馬的安排不是不服從就是陰奉陽為，老馬對小王當面一套背后不停小報告，攪得陳老板心煩得很。

其二，兩人都自恃創(chuàng)業(yè)元老和領(lǐng)導(dǎo)身份，不但插足跨崗位管理，還出現(xiàn)了打壓優(yōu)秀員工的現(xiàn)象。

在這種情況下，行政部、企劃處的一些員工常常因為多頭管理而無所適從，如果出了問題，卻又互相扯皮；在打壓優(yōu)秀員工方面，老馬擠走了陳老板的總助，小王也不敢招募和留任能力比自己強的銷售員、銷售主管在自己的身邊。

其三，影響陳總的老板權(quán)威。

老馬和小王都曾在不同場合，添油加醋的吹噓自己以前和陳老板創(chuàng)業(yè)的時候，是如何的艱苦，大有沒有自己就不可能有陳老板的今天，就不可能有現(xiàn)在的A公司的意味。

其四，都出現(xiàn)了不同程度的貪污、挪用公款及其用公家資源做私人事的行為。

在公司員工以前反映的時候，陳老板還有點將信將疑，可當陳總覺得無風(fēng)不起浪、自己應(yīng)該親自查一查的時候，卻發(fā)現(xiàn)大多屬實。但是，考慮到馬、王二人的貢獻和自己與他們多年以來的情誼，陳老板并不想深究他們的過失。

老馬和小王的心智與精力都用到這些方面了，A公司的市場又怎可能得到精耕細作，其銷售業(yè)績又有多大可能上得去？

其五，出現(xiàn)自滿情緒和惰性，對市場潛不下心來精耕細作。

近年來，陳老板實踐了不少的市場計劃，可是效果總不理想。這都和老馬與小王的自滿情緒、消極對待有關(guān)系。

其實，陳老板要動老馬和小王的想法，已經(jīng)有了一兩年，不過由于實在棘手而遲遲難下決心難做決定。因為，老馬和小王畢竟是和自己一起打拼天下的兄弟，盡管這些年，他們相對同業(yè)同職位的人拿得也不算少，但要真正的動他們，還是有些情面拉不下來；因為，老馬和小王把持著公司眾多的大客戶，如果真的動起來，還不知道會給公司的市場體系帶來多大的震蕩。況且，他們還籠絡(luò)著公司一部分的銷售人員。不過，這一點顧慮相對前兩點，對陳老板而言似乎要更輕松一些。
> 可是面對公司近年來日益嚴峻的市場形勢和日益低靡的銷售業(yè)績，陳老板不得不在２００１年歲末痛下決心給A公司大動改革，不得不拿老馬和小王開刀。

熬通宵商變革

成都，11月秋老虎的熱度似乎比7、8月的還高。這不，到凌晨三點的時候，成都科華北路上建筑賓館某標間還亮著渾暗的壁燈，兩個正在促膝而談的男人各自僅僅穿了一條褲衩。

其中，挺著“將軍肚”、嘴蓄八字胡的那個男子就是A公司的陳老板，而另一個體形偏瘦的男子則是其營銷顧問lie先生（大多數(shù)民營企業(yè)的老板都是“拼命三郎”，和他們合作連合作方也會跟著拼命起來）。

“這次動老馬和小王，我想應(yīng)該達到四種效果或者說遵循四條原則：

第一，要盡量實現(xiàn)最大多數(shù)客戶資源的順利過渡。這是首要的一條，否則的話公司可能在一段時期內(nèi)元氣大傷。

第二，不能因為對老馬和小王的處理，而使其他員工寒心，覺得為Ａ公司，以及和我陳某某一起做事沒有前途。

第三，要安撫和老馬與小王走得比較近的人，不能因為他們的離開，而導(dǎo)致大的人員動蕩，使公司的整個管理與市場體系發(fā)生更大的起伏。況且，其中的好幾個人各方面素質(zhì)都還是不錯的。

第四，盡管，我要將老馬和小王請出公司，但仍要照顧到多年同甘共苦的兄弟情誼，也就是說不能明講，最好是讓他們自己覺得呆不下去，而自動辭職。當然，這是要一個過程的，這個過程也剛好可以方便業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡”。

陳老板說道這里，翹了翹八字胡，看著lie顧問。

“我認為，第三條你不用太擔(dān)心。因為大多數(shù)人到某個單位工作，他并不是為了去跟某個人。只是‘縣官不如現(xiàn)管’，在具體的工作環(huán)境中，會因為和直接管理者接觸得多而走得近，會因為彼此間的利益關(guān)系更密切才會更拈得緊，再加上管理者不時安排的吃、喝、玩、樂，有意的小恩小惠及其個人興趣、性格等等原因，這才形成了一個圈子，造成了所謂的‘拉幫結(jié)派’現(xiàn)象。不過，這種圈子為因為以勞動、付出換報酬的工作屬性，會因為人的適應(yīng)性而變得不夠牢固及其可以再度組合。除非，他們和老馬、小王一起都作出過不利公司的挪用公款等等‘壞事’，怕查處，老馬、小王離開，所以他們也跟著離開。不過，這種人，我相信陳總你也不會要，對不對？”

陳老板點了點頭后，抓起床頭柜上的煙給lie顧問和自己各來了一支，然后說道：“繼續(xù)”。

“只是，重要的是要從中找出這種人的存在，以方便我們安排其他人接手他們手上的客戶。我相信，你已經(jīng)有所準備了”。lie顧問說道這里，用夾著煙頭的手端起茶杯啜了一口。
> 陳老板又點了點頭道：“我手上倒是掌握了這么幾個值得懷疑的黑名單。并在前兩天，安排行政部旁敲側(cè)擊的警告過他們，以及補缺了財務(wù)上的一些漏洞，強化了一些制度的執(zhí)行，相信這幾個家伙近段時間即不敢做‘壞事’也不至于辭職。”

“好！就一、二、三條來說，它們的聯(lián)系非常緊密。馬、王二人覺得自己呆不下去辭職的過程，就是過渡他們手上客戶資源的過程。不過，怎樣使他們辭職，這卻是值得考慮的”lie話鋒一轉(zhuǎn)繼續(xù)道：“有兩種方式。其一，為防他們情急跳墻不明說，就將他們的‘丑事’放風(fēng)出去，旁敲側(cè)擊。這盡管能起到迫使他們離開的效果，但在客戶資源過渡環(huán)節(jié)上卻仍可能存在較大的風(fēng)險，并容易發(fā)生不易使公司其他職員分辨是是非非的爭執(zhí)。其二，以提升業(yè)務(wù)指標，明升暗降業(yè)務(wù)支持來促使馬、王二人主動辭職。當然，業(yè)務(wù)指標與業(yè)務(wù)支持都將是現(xiàn)在的馬、王二人所不能完成和無法接受的。這在公司現(xiàn)狀下，是師出有名、名正言順的，馬、王二人經(jīng)不住‘折磨’的主動辭職，也是對其他員工一個正面的交代。我比較偏向這個辦法。但，為了不致太顯突兀，有必要在事先為本法的實施作些鋪墊”。

到清晨六點過一刻的時候，陳老板與lie顧問兩人商量了一宿的Ａ公司人事變革方案終于定了下來：

１、在可達到范圍能提升業(yè)績指標，較明顯的提高薪酬

這除了為后續(xù)一系列措施的實施，減少馬、王等人的警惕之外，還為了激勵整個公司的士氣，尤其是銷售人員的士氣。同時，這也是對馬、王等人客戶資源乃至相應(yīng)職位接班人的一個考驗。

就這一點來說，在人事變革前顯然要做好人力資源未雨綢繆的儲備。

２、“接班人”上手

如果直接將客戶資源接手人作為馬、王二人的助手，安排在他們的身邊，可能會引起他們的懷疑，并不予配合。因此，這一點主要針對的是馬、王派系中的一小撮業(yè)務(wù)人員。

３、召開商家聯(lián)誼會，重點客戶登門上訪

利用Ａ公司１２月２８日的七周年慶契機，召開“慶華誕、迎元旦，擁新年、謝伙伴”的商家聯(lián)誼會，由陳老板乃至一些將接手馬、王客戶資源的人員，重點與馬、王的客戶認識和加強感情聯(lián)絡(luò)。

在隨后的幾天，陳老板安排了老馬和小王的出差，而他自己和“接班人”，則對一些重點客戶進行了拜訪。

４、匯編客戶檔案，掌握客戶資訊

以為公司客戶提供更佳服務(wù)，為具體客戶服務(wù)人提供更好支持為由，臨時成立客戶服務(wù)處，對有業(yè)務(wù)往來的所有客戶的資料進行匯編，并對其中的重點客戶進行相對獨立的服務(wù)。如對公司送貨、補貨、協(xié)銷等方面的檢查。以在馬、王等人的私交之外，增進客戶與Ａ公司及其其他人的情誼。

客戶服務(wù)處，在后來的執(zhí)行過程中，成為了Ａ公司一個長設(shè)性的機構(gòu)，專門負責(zé)客戶資源管理和為銷售部門提供服務(wù)支持，及其進行權(quán)力制衡。

５、“變臉”監(jiān)管及激勵體系

對老馬、小王等人的主要客戶掌握之后，Ａ公司的銷售激勵體系專門針對老馬、小王突然以市場環(huán)境惡劣、銷售業(yè)績年年下滑、公司需要減耗增效等理由進行變臉：大幅度提升業(yè)績指標，較明顯的提高薪酬，但這是現(xiàn)目前的他們所不可能完成的；在業(yè)務(wù)經(jīng)費、車輛等業(yè)務(wù)支持上明升暗降，這也是習(xí)慣了以前相對高支持的馬副總、王經(jīng)理所難以接受的。

６、為馬、王舉行歡送會。

馬、王一旦辭職，即為他們舉行有中層干部、業(yè)務(wù)骨干參加的歡送會。這表了陳老板的兄弟情誼，又給了其他員工良性影響。

執(zhí)行中的花絮

從Ａ公司砍馬、弒王方案的實施，到馬、王二人的主動辭職，大約花了４０天時間。通過這４０天，馬、王二人的主要客戶被Ａ公司地縣、城區(qū)、郊區(qū)業(yè)務(wù)主管分別接管，風(fēng)平浪靜的實現(xiàn)了客戶資源的順利過渡。加上Ａ公司一系列有關(guān)二次創(chuàng)業(yè)的大手術(shù)，其２００２年度的銷售業(yè)績已在１２月初突破了５５００萬元，并有望突破歷史最好成績。

在這次人事變革中，也出了一些花絮。

如，在Ａ公司的銷售激勵體系剛剛大變臉的第二天，老馬和小王就一前一后來到了lie顧問的辦公室。

老馬向lie顧問試探道：“……也不知老板有什么想法？”

lie顧問明知故問：“陳老板又怎么了？”

老馬：“我們現(xiàn)在的銷售指標上升了１５％，但業(yè)務(wù)支持卻可能下降了５０％”

小王補充道：“是�。‖F(xiàn)在連車也不給用，在城里或郊區(qū)辦事得自己解決交通問題。如果要用車的話，過路費、油錢得自己承當……”

（平常素有不和的老馬與小王，在變革的遇強反應(yīng)上表現(xiàn)出默契的配合。）

lie顧問：“你們的薪酬沒漲？”

老馬：“漲倒是漲了，可是扣掉各種開支，算下來至少要比以前少１５％。”

小王：“而且，這次的調(diào)整，還僅僅是針對我和老馬兩人的個人銷售指標的。這不是明擺著不想讓我們干下去嗎？”

（這確實是明擺著的�。�

老馬：“我承認，這幾年公司的業(yè)績是不好，是和我們有直接關(guān)系。但我們從公司創(chuàng)業(yè)開始跟隨老板到現(xiàn)在，是既有功勞也有苦勞��？！”

小王：“不過話說回來，陳老板也還算不錯。老馬身上那件５０００塊的西服，我腳下這雙接近３０００塊的皮靴都是老板送的……”

（這陳老板可真會做人，差我４０００大洋，拖了５６天零３個小時１５分鐘２３秒都還沒給。呵呵，此句純屬戲言。)