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本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德·P·斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。

　　 但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時(shí)間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。

　　我們認(rèn)為造成這類管理問題的原因有兩點(diǎn)：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認(rèn)識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。本文作者通過歸納咨詢項(xiàng)目中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。

　　理解事業(yè)部制管理：首先回答三個(gè)問題

　　理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個(gè)問題來理解：

　　第一， 事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)部的管理？

　　第二， 采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？

　　第三， 事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？

　　第一個(gè)問題，事業(yè)部制管理就是對采用事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點(diǎn)？這涉及第二個(gè)問題。

　　第二個(gè)問題，組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是責(zé)權(quán)分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，一方面，事業(yè)部應(yīng)該擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨(dú)立核算，是“獨(dú)立的職能集合體（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售）[1]”因此事業(yè)部是作為利潤中心來體現(xiàn)自身在整個(gè)公司中的價(jià)值。而事業(yè)部又非絕對完全獨(dú)立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行。另一方面，總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù)的主體。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并細(xì)化了二者在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的位置[2]”�？偨Y(jié)內(nèi)容見表1。

　　 表1 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表

　　第三個(gè)問題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件――《組織研究》中，對事業(yè)部制管理實(shí)踐進(jìn)行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則：

　�。�1） 每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。――作業(yè)單位分權(quán)化

　�。�2） 某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)。――參謀服務(wù)部門集中化

　　因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。

　　事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的前提：必須確�？偛康娜�大權(quán)力

　　為了保證 “協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個(gè)事業(yè)部有效控制，我們認(rèn)為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。

　　1、 重大決策權(quán)：即總部對各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。

　　2、 合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。

　　3、 高層人事權(quán)：即總部對各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵(lì)權(quán)等。

　　該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。

　　 事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系

　　通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理模式需要建立三個(gè)核心內(nèi)容――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）

　　所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計(jì)），即設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。

　　所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。

　　所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)督、控制與激勵(lì)的管理體系。

　　 組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。　

　　 圖1 事業(yè)部制管理模式圖

　　

　　1、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。

　　事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。

　　需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個(gè)事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實(shí)現(xiàn)公司資源的充分利用。

　　表2 事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位

　　其次，根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門。

　　在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的A集團(tuán)為例，設(shè)計(jì)相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3。

　　第三， 明確各個(gè)部門的工作職責(zé)。

　　即編寫各個(gè)部門詳細(xì)的《部門職責(zé)說明書》，以明確各個(gè)部門具體的工作內(nèi)容。

　　第四， 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。

　　即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計(jì)完成部門的工作職責(zé)。

　　 ２、 權(quán)限劃分設(shè)計(jì)

　　設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個(gè)步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進(jìn)行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進(jìn)行管理內(nèi)容與權(quán)限的匹配，制定權(quán)力分配表。

　　第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認(rèn)為核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進(jìn)行細(xì)化，具體如圖2：

　　

　　圖2 核心管理內(nèi)容　　

　　第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如下：

　　圖6-3 總部及事業(yè)部職權(quán)定義

　　其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。

　　第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。

　　其中，對于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進(jìn)行集權(quán)管理。而對于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價(jià)、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述�？傮w來說，總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示：

　　圖4 總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架

　　 在該框架的指導(dǎo)之下，編制各項(xiàng)管理內(nèi)容的權(quán)限表。下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見表4）

　　表4 舉例：人事管理權(quán)限列表

　　 建立各個(gè)管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容。

　�。场� 控制體系設(shè)計(jì)

　　管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個(gè)方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財(cái)務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個(gè)層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。

　　第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（D&C）和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面（C）的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。

　　第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價(jià)以及高管人員的激勵(lì)內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進(jìn)和提高（A）”的問題。

　　圖5 事業(yè)部制管理控制模型

　　首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個(gè)事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計(jì)劃。最后由公司總部進(jìn)行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。

　　圖6 戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容

　　

　　其次，對于業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計(jì)劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后分析總結(jié)的整個(gè)過程。其中，財(cái)務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來細(xì)化其中的內(nèi)容。簡單來講，財(cái)務(wù)管理主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、審計(jì)、以及財(cái)務(wù)分析。具體內(nèi)容見列表5：

　　 表5 業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容　　

　　第三，有效的考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵(lì)兩個(gè)角度進(jìn)行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價(jià)是考核計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，再乘以各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算而來。目前較為通用業(yè)績評價(jià)方法有平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點(diǎn)。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵(lì)方法中進(jìn)行組合使用。

　　總結(jié)

　　事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨(dú)立性和自主性。

　　在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理體制的三個(gè)核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)�？傊�，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計(jì)的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。

　　事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹

　�。�1）企業(yè)背景

　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個(gè)業(yè)務(wù)之間很難進(jìn)行資源共享。因此，A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個(gè)業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個(gè)事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個(gè)事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：

　　a．事事請示匯報(bào)，決策效率低下。

　　在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報(bào)，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時(shí)，眼睜睜看著失去到手的機(jī)會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。

　　b. 事業(yè)部內(nèi)個(gè)人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，員工保持“觀望”心態(tài)。

　　事業(yè)部內(nèi)員工普遍認(rèn)為“干與不干一個(gè)樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準(zhǔn)備伺機(jī)跳槽。

　　c. 資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急。

　　總部認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算永遠(yuǎn)無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計(jì)劃的在各個(gè)事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項(xiàng)目款項(xiàng)，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽(yù)度。

　�。�2）問題診斷

　　歸納起來，我們認(rèn)為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結(jié)所在有以下幾點(diǎn)：

　　a． 總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨(dú)立的責(zé)任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不對等。

　　b． 總部缺乏對事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績效考核體系，以及相應(yīng)的激勵(lì)體系缺失。

　　c． 總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與計(jì)劃，各個(gè)事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。

　　以上問題的根源只有一個(gè)：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運(yùn)行。

　�。�3）方案設(shè)計(jì)與實(shí)施

　　根據(jù)A集團(tuán)現(xiàn)階段的特點(diǎn)以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認(rèn)為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論，我們完成了對A集團(tuán)下屬的三個(gè)事業(yè)部的管理模式設(shè)計(jì)工作。經(jīng)過試運(yùn)行階段之后，總部和事業(yè)部的運(yùn)行均進(jìn)入正常軌道，公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變。首先，公司總裁從日�，嵤轮薪饷摮鰜�，能夠?qū)⒏�多的精力放在公司發(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目開發(fā)上；第二，公司總部經(jīng)過人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司高級核心的管理團(tuán)隊(duì)；第三，公司實(shí)施的財(cái)務(wù)預(yù)算與計(jì)劃管理，保證了事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)能夠自由支配資金；第四，事業(yè)部獲得了經(jīng)營自主權(quán)，大大提高了業(yè)務(wù)決策效率；第五，事業(yè)部的業(yè)績狀況與事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部員工的個(gè)人收入掛鉤，極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。