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　　“智囊&理實(shí)”管理論壇

　　本期話題：如何建立企業(yè)的組織思維

　　科技智囊雜志社

　　北京理實(shí)佳訊管理顧問公司

　　中國企業(yè)的管理總是在如何做人、如何管人等問題上下功夫，而事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)管理是從“組織管理”的角度看待管理問題。我們只有將管理客體看作是一個“組織”，管理才會成為公平公開、一視同仁的組織制度化管理，也才能使得建立起大型的企業(yè)組織成為可能。

　　時間： 2005年3月31日

　　論壇主持：

　　北京理實(shí)佳訊管理顧問公司董事長 王穎“
　　科技智囊雜志社執(zhí)行主編 馮宗智

　　論壇嘉賓：

　　華翔集團(tuán)股份有限公司董事、副總裁 張才林
　　天九集團(tuán)董事局主席 盧俊卿
　　長信數(shù)碼信息文化發(fā)展有限公司副總經(jīng)理 郭旭升
　　神州數(shù)碼（中國）有限公司總裁助理、集團(tuán)辦總經(jīng)理 馬光
　　北京易庫數(shù)據(jù)技術(shù)有限公司總經(jīng)理 王海剛

　　企業(yè)發(fā)展是靠能人

　　還是靠組織

　　 [各抒己見]

　　 ●西方的管理是針對組織而言的，強(qiáng)調(diào)效益、效率、制度、流程，我們的管理則更多地是以人的視角來管理。
　　 ●沒有一個“能人”，企業(yè)可能就搞不起來，但如果長期依賴這個“能人”企業(yè)也做不大。
　　 ●中國企業(yè)離不開個人魅力，這是我們的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和企業(yè)管理水平所決定的。

　　馮宗智：我們經(jīng)常思考中國企業(yè)為什么總是長不大，中國企業(yè)可能靠機(jī)遇成長起來的比較多，但真正靠打造自己的管理體系、建立牢靠的組織架構(gòu)成功地做起來就非常難。西方的管理是針對組織而言的，強(qiáng)調(diào)效益、效率、制度、流程，我們的管理更多地是以人的視角來管理，而不是以組織的視角來管理。以后該如何發(fā)展，是把西方的一套學(xué)過來還是怎么樣，想聽聽大家的高論。

　　王穎：我們經(jīng)常說“能人經(jīng)濟(jì)”，沒有一個“能人”，企業(yè)可能就搞不起來，但如果長期依賴這個“能人”企業(yè)可能也做不大，而且抗風(fēng)險(xiǎn)的能力可能也很弱�，F(xiàn)實(shí)的情況來講，聯(lián)想和海爾都有一個“能人”帶領(lǐng)——一個柳傳志，一個張瑞敏，這兩個人可以算是企業(yè)界的旗幟性人物。聯(lián)想和神州數(shù)碼的分拆對與錯很難說清，但從柳傳志培養(yǎng)接班人這方面來看還是未雨綢繆的。海爾做得也很好，從一個雜草叢生的小廠子做成一個跨國公司很不簡單。但是很難設(shè)想柳傳志、張瑞敏等人退下來之后企業(yè)的發(fā)展會怎樣。聯(lián)想可能已初露端倪，但海爾怎么樣真是不清楚。

　　在“能人經(jīng)濟(jì)”的背后，到底是通用公司成就了杰克·韋爾奇，還是杰克·韋爾奇成就了通用，這些問題都值得商榷。企業(yè)能真正地發(fā)展，主要是依賴于“能人”還是依賴于組織和團(tuán)隊(duì)，這是我們今天第一個要探討的問題。

　　第二個問題，都說世界上有兩個民族是最賺錢的：一個是猶太民族，一個是中華民族�？墒澜缟现�名的華人企業(yè)卻非常少�，F(xiàn)在進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)，中國有二十五、六家，但這基本上都是原來的大型國有企業(yè)，帶有很強(qiáng)的政府行政色彩。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，美國的公司占大部分比重，這里面我想有更深層次的問題，那就是文化因素。也就是說，是不是中國文化下的思維方式等就不適應(yīng)于做大企業(yè)？這里面也有很多地方是值得大家思考的。

　　王海剛：多年來我一直是一個職業(yè)經(jīng)理人角色。探討這樣的話題，我首先想到了幾年前的一本書——《第五項(xiàng)修煉》，書中說現(xiàn)代最優(yōu)秀的組織形式是學(xué)習(xí)型組織。它講了建立學(xué)習(xí)型組織的很多方法，我覺得書中講了一個道理，就是如果你能把一個企業(yè)組織得像一個人一樣去工作，效率是最高的。在我的管理過程中最重要的事情有三件：第一個是要讓每個員工了解并理解企業(yè)的目標(biāo)，這是員工到企業(yè)來工作的共同努力的方向，這個一致的目標(biāo)并不是說只為了掙錢，更重要的是要建立一個更長遠(yuǎn)的可讓管理者和員工愿意為之奮斗的目標(biāo)，有一個共同的價(jià)值觀。第二個是讓員工了解公司的制度，制度的建立是為了鼓勵員工發(fā)揮最大的創(chuàng)造力和規(guī)范員工工作過程。制度的定義應(yīng)該足夠明細(xì)讓每一個管理者可以更好地操作和執(zhí)行。員工做錯了事會受到懲罰，處罰的規(guī)則也制定得很明細(xì)。第三個是對員工加強(qiáng)在職業(yè)道德規(guī)范、生活態(tài)度、歷史觀等方面的引導(dǎo)，建立有利于企業(yè)發(fā)展的個人哲學(xué)。

張才林：我一直在汽車行業(yè)做高層管理，經(jīng)歷了四個板塊或者說是模式。第一個是純粹以政治為先導(dǎo)的企業(yè)，當(dāng)時北京汽車制造廠是軍工廠，我們的黨委書記就是廠長，我們的科長是軍人，用一套政治來統(tǒng)率一個大廠。改革開放以后，企業(yè)進(jìn)入管理階段，工人上班要不要打鈴、浪費(fèi)問題、激勵機(jī)制等一系列問題都需要解決。過去是政治優(yōu)先，在第一板塊的時候政治決定一切。進(jìn)入企業(yè)管理以后，從制度開始抓起。這是第二個板塊，在這個板塊開始思考管理，基本上處于一種朦朧狀態(tài)。打鈴了，大家開始懶懶散散地工作，雖然比過去以政治為先導(dǎo)的時候、吃大鍋飯的時候干活的效率要高一些，但并不成熟。

　　 在第三個板塊管理真正地起飛了，我進(jìn)入中美合資的北京吉普。美國與中國合資，給我們中國人帶來了什么？最有價(jià)值的不是引進(jìn)的美國Jeep車，也不是他的管理模式，而是一種管理理念，這種理念歸結(jié)為一句話，就是團(tuán)隊(duì)精神。美國人管理公司程序是非常明確的，他的團(tuán)隊(duì)、他的公司不會因?yàn)橐粋�人的去留而受到影響，不會因?yàn)槿说淖兓�而變化，比如說出差費(fèi)，比如說對一個人的獎勵，比如說13個等級，不會因?yàn)榭偛冒�柯卡消失了，又上來第二個艾柯卡，公司就會出現(xiàn)混亂，非常穩(wěn)定。我們經(jīng)過將近二十年的美國管理方式的熏陶學(xué)到了很多東西，應(yīng)該來講就是在學(xué)習(xí)現(xiàn)代化管理。但是這過程中我們的撞擊還是很激烈的。講一個例子，有一次我們正在開董事會，突然沖壓工廠罷工了，當(dāng)時正是數(shù)九寒天。為什么罷工？雖然我們過去把工人當(dāng)成主人，但是我們從來沒有關(guān)心過工人最基礎(chǔ)的生活問題。沖壓工人罷工原因很簡單，就是因?yàn)閹�所�?shí)在蹲不下去了。美國人令我震驚的是當(dāng)時立即停止會議，所有的董事會成員到廁所去看，發(fā)生了什么事情。五分鐘之內(nèi)我們到了廁所，沒法看了，臭氣熏天。美國人說了，我們今天董事會就討論怎么改造北京吉普的48個廁所。美國人講，我們親愛的中國先生們，工人連廁所都上不了，他們能出高質(zhì)量產(chǎn)品嗎。后來第一個舉動就是花了一百萬改造工人的廁所。以后我們在考察配套廠、建立評選機(jī)制的時候，我們會悄悄地遛進(jìn)他們工人的廁所去看看。因?yàn)橐粋�企業(yè)的CEO辦公室、會議室裝修得再好也體現(xiàn)不出什么，而車間工人的生活間、廁所才可能代表企業(yè)管理的真實(shí)水平！美國企業(yè)管理者強(qiáng)調(diào)管理理念，方式的上下貫通、一致性、連續(xù)性，是為了體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，我體會這是任何一個企業(yè)組織都應(yīng)具有的管理思想。在與美國人將近二十年的共事中，我的感覺是美國人很講實(shí)際，核心是團(tuán)隊(duì)，制度比較科學(xué)規(guī)范。

　　 第四個板塊，2000年，我從北京吉普辭職，下海和一個海歸個體戶搞汽車營銷，干了八個月。我知道海歸派是怎樣管理的，他可以對正在工地上用涼水洗澡的工人破口大罵，說這水不是白來的，同時在和政府的公關(guān)上又會花很多的錢。之后我加盟了一個北方民營企業(yè)，投資人是包頭的汽車兵出身，我在這個企業(yè)知道了北方民營企業(yè)家的管理模式，簡單講就是獨(dú)裁，一言堂，管理團(tuán)隊(duì)十分不穩(wěn)定，但是企業(yè)發(fā)展得很快，搞得也很好，雖然它沒有制度也沒有章程。后來我又加盟了浙商辦的汽車企業(yè)，感觸也非常深。我在用海歸派、北方派和浙商派對比。我覺得我們現(xiàn)在的管理離現(xiàn)代化企業(yè)還遠(yuǎn)得很。

　　 在中國，企業(yè)的管理怎樣進(jìn)入現(xiàn)代化管理的流程，不因有一個管理的奇才存在而輝煌，也不因?yàn)樗�離開而衰敗，這是中國企業(yè)管理要研究的一個問題。人為的因素在主導(dǎo)著一個企業(yè)，管理者的個人魅力和組織思維、現(xiàn)代化企業(yè)管理模式怎么融合，我也一直在思索。中國離不開個人魅力，這是我們的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和企業(yè)管理水平所決定的，但完全依賴一個企業(yè)領(lǐng)袖卻限制了企業(yè)的發(fā)展和壯大，而且潛伏下許多因企業(yè)領(lǐng)袖消失帶來的致命危機(jī)。

　　 探討企業(yè)的組織思維
　　 應(yīng)從哪個角度出發(fā)

　　 [激烈爭論]

　　 正方觀點(diǎn)：從股東和職業(yè)經(jīng)理人的角度出發(fā)（代表人物：郭旭升、盧俊卿）

　　 ●站在企業(yè)家的角度，企業(yè)要健康地發(fā)展就必須要用系統(tǒng)的思維去考慮問題；站在管理者的角度，就是如何做好本職工作、如何有效地使系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　 ●要做百年老店，就要創(chuàng)造一種長效的機(jī)制。

　　 反方觀點(diǎn)：從企業(yè)能不能創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的角度出發(fā)（代表人物：馬光）

　　 ●市場經(jīng)濟(jì)一定要有大企業(yè)的帶動，才能有一個和諧穩(wěn)定的發(fā)展，才能構(gòu)建一個和諧的生態(tài)鏈，這是探討組織思維的目的。
　　 ●從贏利到打造長久的核心競爭力再到文化和理念的層次，不同的階段有不同的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的進(jìn)化帶動能力的優(yōu)化，帶動管理的強(qiáng)化，這是一個輪回的過程。經(jīng)過這三個層次，企業(yè)才能真正的發(fā)展，真正的強(qiáng)盛。

　　 郭旭升：我覺得要探討企業(yè)的組織思維從不同的角度出發(fā)，其關(guān)注的重點(diǎn)是不同的。是站在企業(yè)的所有者——股東這個角度，還是站在企業(yè)的管理者——職業(yè)經(jīng)理人這個角度，說法可能不太一樣。從所有者這個角度來說，我曾經(jīng)讀過一本叫《財(cái)務(wù)自由》的書，它把人獲得財(cái)富劃分為四個象限：第一個象限是雇員或是打工者靠工資來獲得財(cái)富；第二個象限是自由職業(yè)者靠自己的勞動（比如會計(jì)師、律師、演員）獲得財(cái)富；第三個象限是靠企業(yè)（也就是靠一個系統(tǒng)）來獲得財(cái)富；第四個象限是靠投資，也就是靠錢來獲得財(cái)富�，F(xiàn)在許多的民營中小企業(yè)實(shí)際上還是停留在自由職業(yè)者的范疇，企業(yè)的所有者往往也是領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為所有的雇員都不如自己能干，所以什么事都親力親為，企業(yè)就是他一個人的天下，個人英雄主義，我認(rèn)為這跟自由職業(yè)者沒有什么區(qū)別，還是以領(lǐng)導(dǎo)者自己的能量而不是靠組織的力量去獲得財(cái)富。一旦這個領(lǐng)導(dǎo)者走了，這個企業(yè)也就徹底地垮掉了。真正的企業(yè)家是要靠運(yùn)作組織也就是公司去賺取利潤的，也就是說他是這個企業(yè)的所有者，他一定要聘請?jiān)诓煌�領(lǐng)域里更聰明的員工來組成一個團(tuán)隊(duì)，他的職責(zé)就是選人、用人、留人、協(xié)調(diào)、決策，通過專業(yè)的人才運(yùn)作這個系統(tǒng)來為他賺錢。他所追求的目標(biāo)是使這個企業(yè)具有組織思維能力，進(jìn)而達(dá)到“無為而治”。這是兩種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　 現(xiàn)在西方的企業(yè)推行組織的管理，打個比喻，就像一個人有很多的細(xì)胞構(gòu)成組織，眾多的組織構(gòu)成一個個的系統(tǒng)，有消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)……企業(yè)雖然是由人構(gòu)成的，但這只是企業(yè)的基礎(chǔ)細(xì)胞，不同的人被分配在不同的部門里構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)單元，若干部門聯(lián)合在一起構(gòu)成企業(yè)的系統(tǒng)，比如，有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等等。站在企業(yè)家的角度，企業(yè)要健康地發(fā)展就必須要用系統(tǒng)的思維去考慮問題，哪個系統(tǒng)出了毛病，整個企業(yè)都會失去健康。因此他要想盡辦法使每個系統(tǒng)都能夠良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，他的企業(yè)才能健康地發(fā)展壯大。我想這就是企業(yè)家或企業(yè)所有者角度的組織思維。站在管理者或職業(yè)經(jīng)理人的角度，側(cè)重點(diǎn)有所不同，在知道如何做好本職工作、如何使他負(fù)責(zé)的組織系統(tǒng)更加強(qiáng)壯、更加有效地運(yùn)轉(zhuǎn)的同時，他更關(guān)注老板對他業(yè)績的認(rèn)可，關(guān)注老板是否跟他有共識、一樣具有組織思維能力。

　　 在資本的原始積累階段，企業(yè)所有者的組織思維可能會淡一些。一旦他發(fā)展到必須依靠一批不同的能人來為他的企業(yè)服務(wù)才能賺錢的時候，他不得不強(qiáng)化自己的組織思維，否則會很快面臨發(fā)展的瓶頸和困惑。他必須設(shè)計(jì)好激勵機(jī)制，調(diào)動這些人的積極性，他還必須制定規(guī)則，讓這些人按照一個大家都能接受的規(guī)矩行事。他必須設(shè)計(jì)一套有效的系統(tǒng)來滿足干系各方的需求，包括他自己的需求，他必須把握這個系統(tǒng)按照他所設(shè)定的方向前進(jìn)。我想實(shí)現(xiàn)組織思維的關(guān)鍵在于要有組織意識，目的是要協(xié)調(diào)和均衡。試想一個企業(yè)的若干個系統(tǒng)很強(qiáng)，而另外一些系統(tǒng)較弱，那它是不是就像一個病人一樣，至少也是亞健康。要想使企業(yè)像一個健康的積極向上的人一樣高效工作，必須使企業(yè)的各個系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，而且更重要的還要賦予這個企業(yè)以精神，也就是企業(yè)文化。也許是我曾經(jīng)供職的長城寬帶、長信數(shù)碼都是規(guī)模比較大的企業(yè)，加上我是負(fù)責(zé)企業(yè)的管理系統(tǒng)，所以組織思維的意識比較強(qiáng)烈。

盧俊卿：討論這個問題就像討論造鐘與報(bào)時一樣。在沒有鐘的時代，更夫是很重要的；有了鐘以后就不需要更夫報(bào)時了。究竟是更夫報(bào)時比較好，還是有鐘好，這不說大家也都知道。過去我對企業(yè)利潤的來源做過分析：第一種是靠老板的智慧來賺錢，在這種智慧型或文化型的企業(yè)中老板的作用很重要，大概占了95%，操作層面就比較次要；第二種是靠人際關(guān)系來賺錢；第三種，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)像劉邦、劉備一樣，很會團(tuán)結(jié)人，他們靠一幫追隨者來共同創(chuàng)造財(cái)富。這三種方式有共同的特點(diǎn)：一是很累，二是很難長久。

　　 大家都說要做百年老店，但怎樣才能達(dá)到百年老店的效果？就是要創(chuàng)造一種長效的機(jī)制，這非常重要。中國的企業(yè)能不能夠創(chuàng)造出一種長效機(jī)制？這個問題我思考了十多年，最后發(fā)明出一種機(jī)制——企業(yè)家孵化器。在我的公司通過這個機(jī)制，我“孵化”出一批董事長、總經(jīng)理，以前公司是我個人100%的股份，現(xiàn)在已經(jīng)有50多個股東了。另外有一些總監(jiān)還在“孵化”當(dāng)中。簡單地介紹一下我們的機(jī)制，比如說營銷企業(yè)家孵化系統(tǒng)，怎么孵化的呢？就是一個營銷人員到我們公司，我們公司有一套100％以績論人的制度，公司規(guī)定：隨著個人及其所轄團(tuán)隊(duì)業(yè)績的增長（沒有其它任何條件），營銷員就可逐步提升為經(jīng)理、總監(jiān)、獨(dú)立法人企業(yè)總經(jīng)理、大股東、法人代表、董事長。這種機(jī)制讓員工從打工變?yōu)閯?chuàng)業(yè)，可以最大限度地吸引人才、激勵人才和留住人才。

　　 馬光：我們談企業(yè)組織思維的目的是為了企業(yè)能夠長久地發(fā)展，這其中的道在哪兒？我們探討中國的企業(yè)還要把其放到一個大的背景下去考慮。做在國際上有一定影響力的企業(yè)，這是中國所有企業(yè)的目標(biāo)。市場經(jīng)濟(jì)一定要有大企業(yè)的帶動，才能有一個和諧穩(wěn)定的發(fā)展，才能構(gòu)建一個和諧的生態(tài)鏈。這是我們探討組織思維的目的。我不太同意剛才郭總和盧總的看法，我覺得看一個企業(yè)不應(yīng)該只從股東的角度或者是從職業(yè)經(jīng)理人的角度去看，關(guān)鍵要看這個企業(yè)能不能創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。從聯(lián)想的實(shí)踐看，我們不是說培養(yǎng)職業(yè)型經(jīng)理人，我們是培養(yǎng)對企業(yè)有理想、有追求、有創(chuàng)新的意識，而不單單是完成簡單的工作這樣一個問題。這是一種社會責(zé)任感，這樣的企業(yè)誕生，中國的企業(yè)在國際上才有地位。

　　 企業(yè)到底是什么，我們從外部去看企業(yè)的時候往往是從產(chǎn)品和服務(wù)來看。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)歷了一個從0到1的過程，在這個過程中，剛才郭總總結(jié)了幾種賺錢的方式，我認(rèn)為還不止這些。比如我們更早地是依靠資源，另外一個是靠關(guān)系，第三個是有很好的企業(yè)家精神，就是有很好的賺錢的意識、有經(jīng)營的頭腦，所以他能夠帶著企業(yè)淘到第一桶金。

　　 淘到第一桶金的時候他要再想靠一個產(chǎn)品、靠一個關(guān)系去賺錢就只能賺到一定的量，再往下走就走不動了。這就是我們的企業(yè)面臨的第二個發(fā)展的層次，就是怎樣去打造一個長久的核心競爭力。企業(yè)真正的管理是什么？就是能力的建設(shè)。財(cái)務(wù)怎么去核算、資金怎么去運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)怎么去控制、客戶怎么去維系、人力資源怎么去管理、企劃怎么去設(shè)置，這些都是企業(yè)能力建設(shè)范圍應(yīng)該具備的。

　　 第三個層次就是真正進(jìn)入了一個文化和企業(yè)理念的層次。企業(yè)為什么能讓人才選擇你，員工在你這兒怎樣有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展，你的理念是什么，柳傳志也是講搭班子、定戰(zhàn)術(shù)，我以前進(jìn)入聯(lián)想的時候?qū)ζ溆∠蠓浅Ｉ羁痰囊痪湓捠?ldquo;要把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。企業(yè)的理念已經(jīng)通過各種渠道滲透到企業(yè)的基因中去了。企業(yè)盈利的模式基本上是通過這三個層次構(gòu)成的。這三個層次是動態(tài)的，不同的階段有不同的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的進(jìn)化帶動能力的優(yōu)化，帶動管理的強(qiáng)化，這是一個輪回的過程。經(jīng)過這三個層次，企業(yè)才能真正的發(fā)展，真正的強(qiáng)盛。

　　 問題出在老板身上
　　 還是職業(yè)經(jīng)理人身上

　　 [激烈爭論]

　　 正方觀點(diǎn)（代表人物：張才林）

　　 ●中國企業(yè)有三個弊端：急功近利、獨(dú)裁以及對管理的過度控制。
　　 ●讓現(xiàn)在的民營企業(yè)家去做一個組織思維是不可能的，只能寄希望于第三代、第四代的，有文化的、受過現(xiàn)代企業(yè)管理熏陶的企業(yè)家身上。

　　 反方觀點(diǎn)（代表人物：盧俊卿）

　　 ●在職業(yè)經(jīng)理人眼中看是合格的老板不多，而以老板的眼光看是合格的職業(yè)經(jīng)理人不多。
　　 ●企業(yè)缺乏組織思維，不是理念問題，而是方法問題，就是怎么實(shí)現(xiàn)組織思維的問題。

　　 張才林：現(xiàn)在的中國企業(yè)不管是民營的還是國營的，有三個弊端是我刻骨銘心的：第一個是急功近利，急功近利給企業(yè)造成的危險(xiǎn)就是發(fā)展沒有后勁，沒有前瞻性，在市場的優(yōu)勝劣汰中很可能因?yàn)橐粋�小小的失誤就完了；第二個獨(dú)裁管理，不相信團(tuán)隊(duì)，形不成管理結(jié)構(gòu)，沒有組織思維的理念；第三個就是對管理的控制，僅僅局限在對人的看管和限制上，制約了管理團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮。

　　 說到組織思維問題，我舉一個例子。我以前跟一個民營企業(yè)家講，打個比方，你今天收了一個飯店，要請一個北京飯店的一級廚師，假如我就是那個一級廚師，我在這個行業(yè)做得很長，做得很好。但我發(fā)現(xiàn)他們敲鑼打鼓地把一級廚師請進(jìn)來以后，開始炒倆菜，覺得真好，請得值。后來就開始干涉，去，多擱點(diǎn)兒辣椒，多擱點(diǎn)兒鹽，用點(diǎn)兒地溝油，降低成本，你不要用北京飯店那一套。這是為什么？因?yàn)橹袊�一些民營企業(yè)家沒有組織思維，他會用原始的管理思維去想，他覺得你就是我請來的一個廚師，我讓你怎樣就怎樣，你費(fèi)什么話呀。所以民營企業(yè)家，你讓他去做一個組織思維簡直是不可能的，必須建立在第三代、第四代的，有文化的、受過現(xiàn)代企業(yè)管理熏陶的企業(yè)家身上，我覺得還有希望。

　　 盧俊卿：我跟張總的觀點(diǎn)可能不一樣，因?yàn)閺埧偸锹殬I(yè)經(jīng)理人的角色，而我是老板的角色�，F(xiàn)在在職業(yè)經(jīng)理人眼中看是合格的老板不多，而以老板的眼光看是合格的職業(yè)經(jīng)理人不多，這是需要換位思考的一個問題。張總剛才說現(xiàn)在的民營企業(yè)家沒有組織思維的理念，這一點(diǎn)我不贊成。在我接觸的很多民營企業(yè)家中，很多有識之士是有理念的，但為什么他們整個組織缺乏組織思維，我認(rèn)為不是理念問題，而是方法問題，就是怎么實(shí)現(xiàn)組織思維的問題。毛主席說得很好，就是民主集中制。在我的企業(yè)也基本上是這樣的，我總結(jié)了三句話，就是“聽取大多數(shù)人的意見，跟少數(shù)人商量，最后一個人做決定。”我概括為四個字，叫“兼聽獨(dú)斷”。我認(rèn)為這樣一種思維模式就是組織思維的一種實(shí)現(xiàn)形式。

　　 企業(yè)發(fā)展到什么階段

　　 應(yīng)建立組織思維

　　 [激烈爭論]

　　 正方觀點(diǎn)（代表人物：馬光）

　　 ●企業(yè)在發(fā)展過程中每個階段的重點(diǎn)是不一樣的。
　　 ●企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該過四關(guān)：贏利關(guān)、戰(zhàn)略關(guān)、管理關(guān)、文化關(guān)。

　　 反方觀點(diǎn)（代表人物：盧俊卿）

　　 ●從企業(yè)創(chuàng)立的第一天起就有企業(yè)文化。
　　 ●不是說到了什么時候才開始需要企業(yè)文化，到了什么時候才需要以人為本。

　　 馬光：我們應(yīng)該把企業(yè)的發(fā)展看成一個動態(tài)的成長過程，我認(rèn)為企業(yè)在發(fā)展過程中每個階段的重點(diǎn)是不一樣的。我認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該過四關(guān)：第一關(guān)是贏利關(guān)，首先是生存問題，一切為了賺錢，不考慮什么組織機(jī)制保證，只要賺錢就可以；第二關(guān)是戰(zhàn)略關(guān)，我怎么能夠保持企業(yè)長久的發(fā)展，我的市場定位是什么，市場營銷的策略是什么，組織戰(zhàn)略應(yīng)該怎么去保證，人力資源戰(zhàn)略怎么配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略去做。我覺得中國絕大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都處在第二關(guān)。第三關(guān)是管理關(guān)，只有到達(dá)這一關(guān)才能談組織的能力，才能談要建立什么樣的組織思維。但是現(xiàn)在中國所有的企業(yè)，有多少進(jìn)入到了這一階段？我個人認(rèn)為，沒有發(fā)展到這一階段根本沒有必要去考慮，因?yàn)榭紤]這個東西是要有成本的，任何組織的建設(shè)、流程的建設(shè)都是要花錢的。第四關(guān)則是文化關(guān)。

　　 盧俊卿：我認(rèn)為最大的以人為本就是滿足人們正當(dāng)?shù)男枰�，如果不能滿足員工的正當(dāng)需要，這個員工肯定要走。對于企業(yè)文化，從企業(yè)創(chuàng)立的第一天起就有企業(yè)文化，它在每一個階段是不一樣的，初期的時候可能是老板的個人魅力，這個時候是制度越少越好，但隨著發(fā)展，老板的個人魅力照不到每個角落了，就開始強(qiáng)調(diào)制度。不是說到了什么時候才開始需要企業(yè)文化，到了什么時候才需要以人為本。

　　 王穎：這個其實(shí)并不矛盾。所謂的“關(guān)”是什么，就像我們走路，走著走著遇到一個門，過不去了，這就是一個關(guān)。這個關(guān)就是到了一個階段的最集中的、最突出的矛盾或者是對它的局限。

　　 馬光：我想可能組織的管理或者說組織的思維要無為而治，那是一個目標(biāo)，我們一直在追尋，可能現(xiàn)階段沒有一個特別理想的企業(yè)能做得那么完善。這是一種動態(tài)的過程。我同意剛才盧總說的企業(yè)在一開始的時候就要滿足各方面的需求，把投資者的需求、員工需求滿足了，才能健康的發(fā)展。我剛才說的也是要在不同的階段抓最主要的矛盾。

　　 建立組織思維
　　 應(yīng)該怎樣做

　　 [各抒己見]

　　 ●企業(yè)建立組織思維非常必要，但卻一點(diǎn)都不樂觀。
　　 ●組織一個團(tuán)隊(duì)，要靠事業(yè)留人，靠情感留人，靠待遇留人。
　　 ●實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織思維、達(dá)到無為而治的境界，老板的角色甚為關(guān)鍵。

　　 王穎：現(xiàn)在企業(yè)有兩種情況，有的是沒有組織思維，有的是有組織思維但卻不得法。我個人認(rèn)為企業(yè)建立組織思維非常必要，但卻一點(diǎn)都不樂觀，99%的企業(yè)根本過不了這個關(guān)，像清朝末年剪辮子一樣痛苦，這就等于革自己的命。到底應(yīng)該怎么改？從思想方面應(yīng)該怎樣去當(dāng)頭棒喝，從體系層面、執(zhí)行層面、應(yīng)該怎樣去做？大家怎么看？

　　 盧俊卿：什么是科學(xué)管理？我覺得最大的科學(xué)就是以人為本。管理的核心是人，所以要順應(yīng)人性，我們既要利用人的優(yōu)點(diǎn)，也要制約人的弱點(diǎn)。做企業(yè)最關(guān)鍵的，第一個是怎樣實(shí)現(xiàn)利益最大化，第二個是怎樣持續(xù)發(fā)展，其中最關(guān)鍵的就是吸引人才、激勵人才、留住人才。

　　 張才林：哈佛商業(yè)周刊的主編在說到怎樣組織一個團(tuán)隊(duì)，怎樣把有用的人留下來、把沒用的人趕走時講了三句話，我很有感觸。第一是靠事業(yè)留人，這是一個企業(yè)的本質(zhì)。第二是情感留人，現(xiàn)代化的管理不是冷冰冰的、不講人性化、不講人情的。第三是靠待遇留人，這是一個最現(xiàn)實(shí)的問題，一個企業(yè)老板總想自己利潤的最擴(kuò)大化而不考慮提高管理團(tuán)隊(duì)的員工的福利待遇，最終也是留不住人的。

　　 王海剛：在企業(yè)中，概念建立不困難，制度建設(shè)也不難，困難在于如何在工作中實(shí)施下去，執(zhí)行起來。共同規(guī)范下的行為，才體現(xiàn)了組織思維。因此企業(yè)建立組織思維的第一步應(yīng)該從管理者本身做起，不要認(rèn)為制度是定義來讓別人遵守的，應(yīng)給自己首先建立起規(guī)范的行為和思維模式。用一句話來說，通過管理者自身的自律和堅(jiān)持原則才能建立組織思維。

　　 郭旭升：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織思維、達(dá)到無為而治的境界，是企業(yè)家共同追求的目標(biāo)。老板的角色甚為關(guān)鍵，應(yīng)該著力營造協(xié)調(diào)的內(nèi)部環(huán)境，打造和諧的企業(yè)文化，放手經(jīng)營，把握方向，共同發(fā)展，這是企業(yè)具有組織思維能力的基礎(chǔ)。

　　 編后：

　　 現(xiàn)在，中國企業(yè)家們需要將“傳統(tǒng)商業(yè)管理”與“現(xiàn)代組織管理”區(qū)分開來�，F(xiàn)代企業(yè)組織以理性的組織智慧取代個人直覺智慧，就是它意味著企業(yè)組織必須抵制種種所謂的商機(jī)誘惑，準(zhǔn)確地尋找自己在社會分工和產(chǎn)業(yè)鏈條中的位置，而不再是大一統(tǒng)、小而全的靈活多變或壟斷通吃——這種傳統(tǒng)經(jīng)營向現(xiàn)代管理的演變，本身就是一次徹底的、對于利潤來源貢獻(xiàn)的模式反思和思維轉(zhuǎn)變，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)組織所思考的問題，不再是偶爾的、短期的、一次性的獲利，而是如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)的、長期性的獲利和組織生命的基業(yè)長青，所以，傳統(tǒng)的“把握商機(jī)”的思維模式，對于現(xiàn)代企業(yè)組織來說，反而構(gòu)成了一種傷害。從習(xí)慣于人治到建立組織思維，是中國企業(yè)必須完成的“轉(zhuǎn)換”。