国产精品久久亚洲不卡_欧美人妻一区二区三区不卡_亚洲精品动漫卡通在线观看_四虎国产欧美成人影视_日本强奸精油一区二区

　　沒有誰能保證自己永遠(yuǎn)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，變還是不變，經(jīng)不起等待。領(lǐng)導(dǎo)者如何適時(shí)地提出變革的策略，并引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐，成為判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。華信惠悅近期所作的一項(xiàng)員工調(diào)查顯示，在對領(lǐng)導(dǎo)力的重視程度上，中國員工比歐洲、美國等地的員工，更加看重企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范和能力。

　　戰(zhàn)略決定勝負(fù)

　　“因此，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須在變革中把握幾個(gè)要點(diǎn)。”華信惠悅高級顧問賴易平說。第一是公司為什么要變革，第二是該怎樣去變革，第三就是如何向員工解釋變革的方向。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須能夠解釋清楚公司為什么要變革，只有把這個(gè)問題合理地解釋清楚了，未來的具體變革行動才會進(jìn)行得非常明朗。其次，領(lǐng)導(dǎo)者在變革當(dāng)中要構(gòu)制企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，也就是說今后要把企業(yè)帶向何方？“當(dāng)然我相信領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)過程中，只是扮演一個(gè)藍(lán)圖的操盤者，唯有把戰(zhàn)略真正付諸實(shí)施，才算變革的開始。”

　　華信惠悅董事會主席暨首席執(zhí)行官JohnJ.Haley補(bǔ)充說，這個(gè)過程中，計(jì)劃最為重要，而對于業(yè)務(wù)的更新，必須由組織轉(zhuǎn)型與之匹配。此外，他認(rèn)為，“任何商業(yè)運(yùn)作，都只是一些步驟，而不是商業(yè)旅程的全部。你必須要學(xué)會從長遠(yuǎn)角度來考慮問題。”

　　有序溝通

　　一項(xiàng)新的變革戰(zhàn)略，是否要對企業(yè)進(jìn)行“顛覆性”的重整？對于各個(gè)層面的員工來說，他們首先考慮的是自己將在變革中“做什么”，“去向哪里”。

　　對于JohnJ.Haley來說，他對變革無法執(zhí)行有著深刻的體會。他回憶說，有時(shí)候不是因?yàn)槠髽I(yè)沒有戰(zhàn)略，而是有太多戰(zhàn)略，但沒有一項(xiàng)是很好地執(zhí)行下去。“通常情況下，我們在制定戰(zhàn)略時(shí)總是考慮如何讓員工感覺有動力，但每過一個(gè)月或不長的時(shí)間，就會又有一個(gè)新的戰(zhàn)略冒出來。”

　　他的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)好的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是去執(zhí)行它，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候有工作的重點(diǎn)。重要的是“要有效達(dá)成戰(zhàn)略，必須將戰(zhàn)略準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，并主動就戰(zhàn)略問題與他們進(jìn)行溝通。”

　　為達(dá)成有效溝通的目的，華信惠悅開了很多大大小小的會議，目的在于讓員工知道公司要做什么，并且可以直接提出問題。“有趣的是，即便我給他們的回答不是他們想要的，但如果能坦誠告訴他們要這樣做的原因，他們還是會站到身后來支持我。”JohnJ.Haley說。

　　管理變革

　　而對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，人們是否認(rèn)同這種調(diào)整？

　　賴易平認(rèn)為，這并不是一個(gè)從開始就傷筋動骨的過程。“企業(yè)變革的確需要一個(gè)過程。但只要調(diào)整適當(dāng)，是可以能夠平穩(wěn)過渡，關(guān)鍵是我們怎樣來規(guī)劃這個(gè)過程，讓企業(yè)在變革過程中獲得實(shí)際的成果。”

　　她建議說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從四個(gè)方面來看變革，首先是從組織的架構(gòu)來看，看組織的結(jié)構(gòu)是否能夠支持經(jīng)營戰(zhàn)略的落實(shí)；其次是流程整合；再有是人才的政策，認(rèn)清哪些是企業(yè)要保留的關(guān)鍵性人才；然后企業(yè)的文化該做怎樣的調(diào)整。

　　“只要我們?nèi)�面思考，企業(yè)的變革不會是一個(gè)混亂的局面，而是有序的。”她提醒說，還有一點(diǎn)關(guān)鍵要注意的是，我們該如何管理變革，變革必定會帶來一些不確定性，關(guān)鍵看我們選擇什么樣的方式來進(jìn)行，以充分適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。從過去成功案例來看，像一些民營企業(yè)，都是大刀闊斧地開始變革；但在國營企業(yè)，選擇的是“軟著陸”。

　　JohnJHaley：客戶和員工領(lǐng)導(dǎo)華信惠悅變革

　　東方早報(bào)：您認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司變革中應(yīng)該起到什么作用？

　　JohnJ.Haley：我在華信惠悅已經(jīng)工作了28年，開始時(shí)是一個(gè)精算師，也是一個(gè)顧問。后來漸漸開始從事管理工作。我最開始是主持華盛頓辦公室的工作，后來逐漸接手和負(fù)責(zé)整個(gè)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)，我覺得這兩個(gè)崗位為我日后成為CEO奠定了很好的基礎(chǔ)，畢竟管理理論和實(shí)際操作還是有一定距離的。作為經(jīng)理人，我認(rèn)為他扮演的角色應(yīng)當(dāng)主要是一個(gè)溝通者，他必須在公司要采取新的戰(zhàn)略或行動時(shí)，善于最大限度地獲取客戶和員工的支持，以確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

　　東方早報(bào)：什么時(shí)候是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的契機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能把握住這個(gè)契機(jī)？

　　JohnJ.Haley：就華信惠悅而言，我們在設(shè)定經(jīng)營戰(zhàn)略或考慮開始一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，首先會考慮是否能夠發(fā)揮公司及員工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如說我們公司的咨詢顧問是與客戶面對面直接打交道，而有些員工則從事的是咨詢公司管理工作，那么這兩類員工就需要具備不同的素質(zhì)和核心能力。當(dāng)時(shí)我們決定從整體福利外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域抽身出來，就是認(rèn)為這項(xiàng)業(yè)務(wù)沒有很好地發(fā)揮公司和員工的核心能力。

　　另外，華信惠悅公司有五大價(jià)值，其中一個(gè)價(jià)值就是客戶至上，我們?yōu)榭蛻籼峁┓e極的服務(wù)，考慮他們的需求，在制定客戶戰(zhàn)略時(shí)，我們總是把客戶至上作為最重要的理念。比如我們在為一家公司提供咨詢服務(wù)的時(shí)候，通常會詢問他們，最需要咨詢公司服務(wù)的部分在哪里？因此在決定開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，這可能不是我們覺得最重要的業(yè)務(wù)，而是我們的客戶覺得最重要的，這是一個(gè)非常重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

　　東方早報(bào)：剛剛您談到您不是一個(gè)與生俱來的善于溝通的人。那么一旦公司發(fā)生變革，您如何告訴分布在全球的5800多名員工，以使得他們了解公司為什么要做這樣的改變

　　JohnJ.Haley：我們在全球的確有很多分公司，目前是在32個(gè)國家有分公司，員工也有5800多人。因此在實(shí)施溝通的過程中，我們主要做了三方面的工作：一是每個(gè)季度都通過電子郵件來向員工發(fā)布內(nèi)部文件，通過這個(gè)來向大家宣講公司的戰(zhàn)略及近期的動態(tài)，我也會通過電視會議等形式來聽取員工的建議；

　　二是我自己也經(jīng)常進(jìn)行一些私人的訪問，每到一地，我一定會去當(dāng)?shù)氐姆止�司，聽取大家的意見。雖然有時(shí)候不能去一些公司，但可以通過一些與他們保持密切接觸的人來了解他們的想法；

　　三是通過電子郵件的形式，我的郵件地址所有員工都知道，我平時(shí)會發(fā)郵件給他們，那么所有的員工也可以隨時(shí)發(fā)郵件給我。

　　另外，還有一點(diǎn)很重要，就是確保在制定戰(zhàn)略的前期就進(jìn)行溝通，而不是完成后才讓他們知道，比如說今年夏天我們會同英國一家公司進(jìn)行合并，這時(shí)我們必須考慮是否要調(diào)整公司的戰(zhàn)略。為此，我們首先組成了一個(gè)9人小組來商定戰(zhàn)略調(diào)整問題，實(shí)際上這9個(gè)人沒有一位是來自管理層的，而是來自不同的地區(qū)、不同分公司的年輕人。這樣做有什么好處呢？一是每個(gè)地區(qū)的人都會感到他們可以就公司的重大決策來發(fā)表自己的意見；第二，我們可以從這些年輕人身上汲取一些新的想法和觀念。其次，公司通過電子郵件的形式把這個(gè)消息告訴所有的員工，征詢他們的意見。最后，這些意見被匯總起來，作為管理層在決策時(shí)的依據(jù)。

　　翟美卿：緊緊抓住三個(gè)“勢”

　　東方早報(bào)：郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM成功轉(zhuǎn)型，麥樂年從GE進(jìn)入3M后，也成功地帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革，一個(gè)強(qiáng)勢的、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，對公司的未來會產(chǎn)生不可估量的影響，您認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司變革中應(yīng)該起到什么作用？

　　翟美卿：我覺得在企業(yè)發(fā)生變革這一段時(shí)間，所謂“船長”的角色（即作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者），一個(gè)是把握方向，第二個(gè)是積極調(diào)整。香江近年來也在不斷地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，包括企業(yè)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式；談到架構(gòu)方面，今后我們主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，做好人力和物力的配置。我對JohnHaley先生剛剛介紹的那個(gè)組織框架的改變很感興趣。

　　東方早報(bào)：隨著商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)不得不及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)競爭的需要。但有一個(gè)問題是對所有期待通過變革來實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的企業(yè)的一個(gè)重大考驗(yàn)，那就是如何及時(shí)判斷和把握企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的契機(jī)？

　　翟美卿：一個(gè)企業(yè)在把握形勢的時(shí)候，必須要對經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和行業(yè)小環(huán)境的變化有很高的靈敏度，這樣才能抓住機(jī)遇。香江主要從三方面判斷，一是把握形勢，二是發(fā)揮優(yōu)勢，三是爭創(chuàng)強(qiáng)勢。

　　首先是如何把握形勢，香江之前是做家居連鎖的，在1999年時(shí)候，我們判斷那時(shí)是房地產(chǎn)的一個(gè)低谷，但很快會興旺起來，因此選擇在那段時(shí)間進(jìn)入；

　　在發(fā)揮優(yōu)勢方面，我們在剛開始做房地產(chǎn)時(shí)，是從住宅地產(chǎn)開始的。但是由于香江是從做商業(yè)起步的，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)做商貿(mào)地產(chǎn)更能發(fā)揮香江的優(yōu)勢。一個(gè)企業(yè)必須要能“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，必須清楚你的優(yōu)勢是什么，之后才能把這個(gè)優(yōu)勢發(fā)揮到極至。

　　在爭創(chuàng)強(qiáng)勢方面，我舉個(gè)例子，比如香江旗下的金海馬集團(tuán)，在家居流通方面已是龍頭企業(yè)了。2000年國家宣布很快就要對外資流通企業(yè)實(shí)行開放，我們必須要為這個(gè)開放的市場做好準(zhǔn)備。這是一個(gè)重大挑戰(zhàn)，怎樣增強(qiáng)自己的強(qiáng)勢呢？于是，我們擬定使用了SAP管理系統(tǒng)，其實(shí)當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部很多人都不明白：我們已經(jīng)做得那么成功，為什么還要引進(jìn)這樣一些系統(tǒng)，而且當(dāng)時(shí)國內(nèi)也沒有一家流通企業(yè)使用這樣的系統(tǒng)來進(jìn)行流通管理。但是我們堅(jiān)持這樣做。5年過去了，效果終于顯現(xiàn)出來了。

　　總之，香江集團(tuán)能夠從一個(gè)商店，到連鎖經(jīng)營，從地區(qū)經(jīng)營到全國經(jīng)營，從主體經(jīng)營到集團(tuán)化經(jīng)營，成功的秘訣就在于這三方面有很好的把握。

　　王石：愿意“被牽著鼻子走”

　　東方早報(bào)：您認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司變革中應(yīng)該起到什么作用？

　　王石：在企業(yè)的變革中，我首先覺得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)先知者，其次是推廣者，第三是一個(gè)推進(jìn)者。但在萬科，這種情況在2000年之后發(fā)生了變化。比如公司在制定第三個(gè)十年計(jì)劃時(shí)候，我是個(gè)被牽著鼻子走的人，當(dāng)我看到現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)制定的愿景時(shí)，我認(rèn)為他們太浮夸了，而他們卻用數(shù)字說服了我，讓我決定加入和支持他們。之所以造成這樣一個(gè)局面，與我在1998年的決策有關(guān)，當(dāng)時(shí)我覺得中國歷來的企業(yè)文化和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是非常強(qiáng)勢，這種強(qiáng)勢在創(chuàng)業(yè)階段非常必要，但從實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理的角度看，這種強(qiáng)勢和企業(yè)家本身的局限性有時(shí)反而會阻礙企業(yè)的進(jìn)步。因此，我在1998年辭去了總經(jīng)理，只擔(dān)任董事長，更多地靠團(tuán)隊(duì)和制度來運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，我驚喜地發(fā)現(xiàn)，萬科目前的管理團(tuán)隊(duì)制定的愿景更契合實(shí)際，而我很愿意“被牽著鼻子走”。

　　東方早報(bào)：變化的商業(yè)環(huán)境之下，領(lǐng)導(dǎo)者如何及時(shí)判斷和把握戰(zhàn)略調(diào)整的契機(jī)？您能從萬科的實(shí)踐中談?wù)勥@個(gè)話題嗎？

　　王石：萬科1988年上市的時(shí)候錢是籌到了，但不知道該拿這筆錢干什么。當(dāng)時(shí)我們在深圳的投資簡直就像一個(gè)“金手指”，投什么賺什么，但我認(rèn)為這樣不行，這種成功有點(diǎn)是過渡性的機(jī)會主義的成功，我們必須找一個(gè)能夠形成核心競爭力的行業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)萬科選擇了房地產(chǎn)主要是出于兩條考慮，一是這個(gè)市場在中國剛剛起步，前景廣闊；二是沒有壟斷的門檻，誰都可以進(jìn)去。有趣的是，當(dāng)我們1992年確定進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)時(shí)，1993年6月國家就開始宏觀調(diào)控，造成股票瘋漲，地價(jià)上漲，目標(biāo)直指房地產(chǎn)業(yè)。但萬科沒有動搖，因?yàn)槲覀兛紤]的不是今年賺不賺錢，明年賺不賺錢，而是要認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)可以形成企業(yè)核心競爭力的行業(yè)。于是，我們堅(jiān)持把一些無關(guān)的行業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，計(jì)劃5年之內(nèi)讓房地產(chǎn)成為萬科的主業(yè)。當(dāng)時(shí)，房地產(chǎn)占整個(gè)公司業(yè)務(wù)的比重為30％，5年之后其比重上升為90％。但盡管如此，調(diào)整還不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)萬科還有一個(gè)比較大型的連鎖企業(yè)，直到2001年，萬科才成為一個(gè)徹頭徹尾的專注住宅房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)，原來計(jì)劃5年完成的調(diào)整實(shí)際上用了9年的時(shí)間。

　　東方早報(bào)：任何變革都會對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生很大影響，如果一場變革使許多關(guān)鍵性的人受到影響，您會怎么做

　　王石：我想關(guān)鍵是看企業(yè)的戰(zhàn)略如何選擇，如果選擇了一個(gè)戰(zhàn)略令企業(yè)的主要骨干大規(guī)模地流失，那么就要好好審視這個(gè)戰(zhàn)略是不是有問題。因此，如何將戰(zhàn)略的選擇與組織的調(diào)整很好地聯(lián)系在一起顯得異常重要。我是用“顛覆”兩個(gè)字來形容企業(yè)很大的變革，這也是我們今年改革年的主題。我們的主業(yè)從全球范圍來看，中國只占4％，但是其增長的速度是不可小視的。

　　坦率地講，相比美國、日本等發(fā)達(dá)市場，我們在改革開放初期的管理是粗放式的，從有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，跟發(fā)達(dá)國家的同類企業(yè)相比，我們員工的勞動生產(chǎn)率只有他們的四分之一。由于中國市場的特殊情況，現(xiàn)在來看是可以賺到錢的，但未來必須要將粗放轉(zhuǎn)變到精細(xì)管理，一定要提高生產(chǎn)力。我們現(xiàn)在引入了發(fā)達(dá)國家的很多做法，來規(guī)范企業(yè)的行為與管理。相信作為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，萬科這樣做，是符合未來行業(yè)發(fā)展需要的，也符合中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢；萬科這樣做，其他行業(yè)內(nèi)的企業(yè)也一定會效仿。只有這樣，我們才能為消費(fèi)者提供性價(jià)比高的房地產(chǎn)產(chǎn)品，把握住客戶的忠誠度。只有企業(yè)的效益好了，員工的各項(xiàng)獎酬才會提升上去。

　　東方早報(bào)：內(nèi)部溝通上萬科有什么經(jīng)驗(yàn)？

　　王石：談到溝通，萬科堅(jiān)持簡單不復(fù)雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀，這是我們在管理企業(yè)和在內(nèi)部進(jìn)行溝通時(shí)堅(jiān)持的原則。

　　我是個(gè)企業(yè)管理者，大家都認(rèn)為我是比較強(qiáng)勢的，這在企業(yè)創(chuàng)建初期是有利的。大家現(xiàn)在看到我登山，其實(shí)我是通過登山來有意回避公司，讓現(xiàn)在的第二個(gè)團(tuán)隊(duì)來決策，以讓萬科內(nèi)部形成這樣一種氣氛：允許下級否定下級。例如萬科在制定第三個(gè)十年計(jì)劃時(shí)候，我是被牽著鼻子走的，雖然有意見的，但被否定了。

　　另外，最后一點(diǎn)，我認(rèn)為無論是溝通愿景也好，戰(zhàn)略也好，一定要數(shù)字化。中國是個(gè)農(nóng)業(yè)社會，我們習(xí)慣把很多東西說個(gè)大概，缺乏如何落實(shí)的具體計(jì)劃。因此，我覺得萬科現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型一定要借助專業(yè)咨詢公司的力量，他們可以用科學(xué)的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的方法及數(shù)字化來幫助企業(yè)解析和定位。今天我之所以出席這個(gè)論壇，就是對咨詢公司的一種肯定。