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　沒有誰能保證自己永遠處于行業(yè)領導者的地位，變還是不變，經不起等待。領導者如何適時地提出變革的策略，并引導企業(yè)進行實踐，成為判斷一個領導者成功的重要標準。華信惠悅近期所作的一項員工調查顯示，在對領導力的重視程度上，中國員工比歐洲、美國等地的員工，更加看重企業(yè)的領導力，即企業(yè)領導者的風范和能力。

　　戰(zhàn)略決定勝負
　　
　　“因此，作為一個領導者，必須在變革中把握幾個要點。”華信惠悅高級顧問賴易平說。第一是公司為什么要變革，第二是該怎樣去變革，第三就是如何向員工解釋變革的方向。作為領導者，首先必須能夠解釋清楚公司為什么要變革，只有把這個問題合理地解釋清楚了，未來的具體變革行動才會進行得非常明朗。其次，領導者在變革當中要構制企業(yè)的發(fā)展藍圖，也就是說今后要把企業(yè)帶向何方？“當然我相信領導者在整個過程中，只是扮演一個藍圖的操盤者，唯有把戰(zhàn)略真正付諸實施，才算變革的開始。”

　　華信惠悅董事會主席暨首席執(zhí)行官JohnJ.Haley補充說，這個過程中，計劃最為重要，而對于業(yè)務的更新，必須由組織轉型與之匹配。此外，他認為，“任何商業(yè)運作，都只是一些步驟，而不是商業(yè)旅程的全部。你必須要學會從長遠角度來考慮問題。”

　　有序溝通

　　一項新的變革戰(zhàn)略，是否要對企業(yè)進行“顛覆性”的重整？對于各個層面的員工來說，他們首先考慮的是自己將在變革中“做什么”，“去向哪里”。

　　對于JohnJ.Haley來說，他對變革無法執(zhí)行有著深刻的體會。他回憶說，有時候不是因為企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是有太多戰(zhàn)略，但沒有一項是很好地執(zhí)行下去。“通常情況下，我們在制定戰(zhàn)略時總是考慮如何讓員工感覺有動力，但每過一個月或不長的時間，就會又有一個新的戰(zhàn)略冒出來。”

　　他的經驗是，一個好的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是去執(zhí)行它，要在適當的時候有工作的重點。重要的是“要有效達成戰(zhàn)略，必須將戰(zhàn)略準確地傳達給員工，并主動就戰(zhàn)略問題與他們進行溝通。”

　　為達成有效溝通的目的，華信惠悅開了很多大大小小的會議，目的在于讓員工知道公司要做什么，并且可以直接提出問題。“有趣的是，即便我給他們的回答不是他們想要的，但如果能坦誠告訴他們要這樣做的原因，他們還是會站到身后來支持我。”JohnJ.Haley說。

　　管理變革

　　而對于領導者來說，企業(yè)內部的調整是一個巨大的挑戰(zhàn)，人們是否認同這種調整？

　　賴易平認為，這并不是一個從開始就傷筋動骨的過程。“企業(yè)變革的確需要一個過程。但只要調整適當，是可以能夠平穩(wěn)過渡，關鍵是我們怎樣來規(guī)劃這個過程，讓企業(yè)在變革過程中獲得實際的成果。”

　　她建議說，企業(yè)領導者應該從四個方面來看變革，首先是從組織的架構來看，看組織的結構是否能夠支持經營戰(zhàn)略的落實；其次是流程整合；再有是人才的政策，認清哪些是企業(yè)要保留的關鍵性人才；然后企業(yè)的文化該做怎樣的調整。

　　“只要我們全面思考，企業(yè)的變革不會是一個混亂的局面，而是有序的。”她提醒說，還有一點關鍵要注意的是，我們該如何管理變革，變革必定會帶來一些不確定性，關鍵看我們選擇什么樣的方式來進行，以充分適應企業(yè)的現狀。從過去成功案例來看，像一些民營企業(yè)，都是大刀闊斧地開始變革；但在國營企業(yè)，選擇的是“軟著陸”。

　　JohnJHaley：客戶和員工領導華信惠悅變革

　　東方早報：您認為企業(yè)的領導者在公司變革中應該起到什么作用？

　　JohnJ.Haley：我在華信惠悅已經工作了28年，開始時是一個精算師，也是一個顧問。后來漸漸開始從事管理工作。我最開始是主持華盛頓辦公室的工作，后來逐漸接手和負責整個養(yǎng)老金業(yè)務，我覺得這兩個崗位為我日后成為CEO奠定了很好的基礎，畢竟管理理論和實際操作還是有一定距離的。作為經理人，我認為他扮演的角色應當主要是一個溝通者，他必須在公司要采取新的戰(zhàn)略或行動時，善于最大限度地獲取客戶和員工的支持，以確保戰(zhàn)略的有效實施。

　　東方早報：什么時候是企業(yè)戰(zhàn)略調整的契機？領導者怎樣才能把握住這個契機？

　　JohnJ.Haley：就華信惠悅而言，我們在設定經營戰(zhàn)略或考慮開始一項新業(yè)務時，首先會考慮是否能夠發(fā)揮公司及員工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如說我們公司的咨詢顧問是與客戶面對面直接打交道，而有些員工則從事的是咨詢公司管理工作，那么這兩類員工就需要具備不同的素質和核心能力。當時我們決定從整體福利外包業(yè)務領域抽身出來，就是認為這項業(yè)務沒有很好地發(fā)揮公司和員工的核心能力。

　　另外，華信惠悅公司有五大價值，其中一個價值就是客戶至上，我們?yōu)榭蛻籼峁┓e極的服務，考慮他們的需求，在制定客戶戰(zhàn)略時，我們總是把客戶至上作為最重要的理念。比如我們在為一家公司提供咨詢服務的時候，通常會詢問他們，最需要咨詢公司服務的部分在哪里？因此在決定開展一項新業(yè)務時，這可能不是我們覺得最重要的業(yè)務，而是我們的客戶覺得最重要的，這是一個非常重要的判斷標準。

　　東方早報：剛剛您談到您不是一個與生俱來的善于溝通的人。那么一旦公司發(fā)生變革，您如何告訴分布在全球的5800多名員工，以使得他們了解公司為什么要做這樣的改變

　　JohnJ.Haley：我們在全球的確有很多分公司，目前是在32個國家有分公司，員工也有5800多人。因此在實施溝通的過程中，我們主要做了三方面的工作：一是每個季度都通過電子郵件來向員工發(fā)布內部文件，通過這個來向大家宣講公司的戰(zhàn)略及近期的動態(tài)，我也會通過電視會議等形式來聽取員工的建議；

　　二是我自己也經常進行一些私人的訪問，每到一地，我一定會去當地的分公司，聽取大家的意見。雖然有時候不能去一些公司，但可以通過一些與他們保持密切接觸的人來了解他們的想法；

　　三是通過電子郵件的形式，我的郵件地址所有員工都知道，我平時會發(fā)郵件給他們，那么所有的員工也可以隨時發(fā)郵件給我。

　　另外，還有一點很重要，就是確保在制定戰(zhàn)略的前期就進行溝通，而不是完成后才讓他們知道，比如說今年夏天我們會同英國一家公司進行合并，這時我們必須考慮是否要調整公司的戰(zhàn)略。為此，我們首先組成了一個9人小組來商定戰(zhàn)略調整問題，實際上這9個人沒有一位是來自管理層的，而是來自不同的地區(qū)、不同分公司的年輕人。這樣做有什么好處呢？一是每個地區(qū)的人都會感到他們可以就公司的重大決策來發(fā)表自己的意見；第二，我們可以從這些年輕人身上汲取一些新的想法和觀念。其次，公司通過電子郵件的形式把這個消息告訴所有的員工，征詢他們的意見。最后，這些意見被匯總起來，作為管理層在決策時的依據。

　　翟美卿：緊緊抓住三個“勢”

　　東方早報：郭士納領導IBM成功轉型，麥樂年從GE進入3M后，也成功地帶領公司進行變革，一個強勢的、有遠見的領導者，對公司的未來會產生不可估量的影響，您認為企業(yè)的領導者在公司變革中應該起到什么作用？

　　翟美卿：我覺得在企業(yè)發(fā)生變革這一段時間，所謂“船長”的角色（即作為一個企業(yè)領導者），一個是把握方向，第二個是積極調整。香江近年來也在不斷地調整企業(yè)的發(fā)展方向，包括企業(yè)的經營范圍、經營方式；談到架構方面，今后我們主要是根據企業(yè)的發(fā)展方向，做好人力和物力的配置。我對JohnHaley先生剛剛介紹的那個組織框架的改變很感興趣。

　　東方早報：隨著商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)不得不及時調整經營戰(zhàn)略，以適應競爭的需要。但有一個問題是對所有期待通過變革來實現進步的企業(yè)的一個重大考驗，那就是如何及時判斷和把握企業(yè)戰(zhàn)略調整的契機？

　　翟美卿：一個企業(yè)在把握形勢的時候，必須要對經濟大環(huán)境和行業(yè)小環(huán)境的變化有很高的靈敏度，這樣才能抓住機遇。香江主要從三方面判斷，一是把握形勢，二是發(fā)揮優(yōu)勢，三是爭創(chuàng)強勢。

　　首先是如何把握形勢，香江之前是做家居連鎖的，在1999年時候，我們判斷那時是房地產的一個低谷，但很快會興旺起來，因此選擇在那段時間進入；

　　在發(fā)揮優(yōu)勢方面，我們在剛開始做房地產時，是從住宅地產開始的。但是由于香江是從做商業(yè)起步的，我們發(fā)現其實做商貿地產更能發(fā)揮香江的優(yōu)勢。一個企業(yè)必須要能“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，必須清楚你的優(yōu)勢是什么，之后才能把這個優(yōu)勢發(fā)揮到極至。

　　在爭創(chuàng)強勢方面，我舉個例子，比如香江旗下的金海馬集團，在家居流通方面已是龍頭企業(yè)了。2000年國家宣布很快就要對外資流通企業(yè)實行開放，我們必須要為這個開放的市場做好準備。這是一個重大挑戰(zhàn)，怎樣增強自己的強勢呢？于是，我們擬定使用了SAP管理系統，其實當時公司內部很多人都不明白：我們已經做得那么成功，為什么還要引進這樣一些系統，而且當時國內也沒有一家流通企業(yè)使用這樣的系統來進行流通管理。但是我們堅持這樣做。5年過去了，效果終于顯現出來了。

　　總之，香江集團能夠從一個商店，到連鎖經營，從地區(qū)經營到全國經營，從主體經營到集團化經營，成功的秘訣就在于這三方面有很好的把握。

　　王石：愿意“被牽著鼻子走”

　　東方早報：您認為企業(yè)的領導者在公司變革中應該起到什么作用？

　　王石：在企業(yè)的變革中，我首先覺得領導者應當是一個先知者，其次是推廣者，第三是一個推進者。但在萬科，這種情況在2000年之后發(fā)生了變化。比如公司在制定第三個十年計劃時候，我是個被牽著鼻子走的人，當我看到現在的團隊制定的愿景時，我認為他們太浮夸了，而他們卻用數字說服了我，讓我決定加入和支持他們。之所以造成這樣一個局面，與我在1998年的決策有關，當時我覺得中國歷來的企業(yè)文化和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是非常強勢，這種強勢在創(chuàng)業(yè)階段非常必要，但從實行現代企業(yè)制度管理的角度看，這種強勢和企業(yè)家本身的局限性有時反而會阻礙企業(yè)的進步。因此，我在1998年辭去了總經理，只擔任董事長，更多地靠團隊和制度來運轉�，F在，我驚喜地發(fā)現，萬科目前的管理團隊制定的愿景更契合實際，而我很愿意“被牽著鼻子走”。

　　東方早報：變化的商業(yè)環(huán)境之下，領導者如何及時判斷和把握戰(zhàn)略調整的契機？您能從萬科的實踐中談談這個話題嗎？

　　王石：萬科1988年上市的時候錢是籌到了，但不知道該拿這筆錢干什么。當時我們在深圳的投資簡直就像一個“金手指”，投什么賺什么，但我認為這樣不行，這種成功有點是過渡性的機會主義的成功，我們必須找一個能夠形成核心競爭力的行業(yè)。

　　當時萬科選擇了房地產主要是出于兩條考慮，一是這個市場在中國剛剛起步，前景廣闊；二是沒有壟斷的門檻，誰都可以進去。有趣的是，當我們1992年確定進入房地產業(yè)時，1993年6月國家就開始宏觀調控，造成股票瘋漲，地價上漲，目標直指房地產業(yè)。但萬科沒有動搖，因為我們考慮的不是今年賺不賺錢，明年賺不賺錢，而是要認準一個可以形成企業(yè)核心競爭力的行業(yè)。于是，我們堅持把一些無關的行業(yè)關停并轉，計劃5年之內讓房地產成為萬科的主業(yè)。當時，房地產占整個公司業(yè)務的比重為30％，5年之后其比重上升為90％。但盡管如此，調整還不是一帆風順的，因為當時萬科還有一個比較大型的連鎖企業(yè)，直到2001年，萬科才成為一個徹頭徹尾的專注住宅房地產行業(yè)的企業(yè)，原來計劃5年完成的調整實際上用了9年的時間。

　　東方早報：任何變革都會對企業(yè)內部產生很大影響，如果一場變革使許多關鍵性的人受到影響，您會怎么做

　　王石：我想關鍵是看企業(yè)的戰(zhàn)略如何選擇，如果選擇了一個戰(zhàn)略令企業(yè)的主要骨干大規(guī)模地流失，那么就要好好審視這個戰(zhàn)略是不是有問題。因此，如何將戰(zhàn)略的選擇與組織的調整很好地聯系在一起顯得異常重要。我是用“顛覆”兩個字來形容企業(yè)很大的變革，這也是我們今年改革年的主題。我們的主業(yè)從全球范圍來看，中國只占4％，但是其增長的速度是不可小視的。

　　坦率地講，相比美國、日本等發(fā)達市場，我們在改革開放初期的管理是粗放式的，從有關統計數字看，跟發(fā)達國家的同類企業(yè)相比，我們員工的勞動生產率只有他們的四分之一。由于中國市場的特殊情況，現在來看是可以賺到錢的，但未來必須要將粗放轉變到精細管理，一定要提高生產力。我們現在引入了發(fā)達國家的很多做法，來規(guī)范企業(yè)的行為與管理。相信作為一個行業(yè)的領導者，萬科這樣做，是符合未來行業(yè)發(fā)展需要的，也符合中國經濟的發(fā)展趨勢；萬科這樣做，其他行業(yè)內的企業(yè)也一定會效仿。只有這樣，我們才能為消費者提供性價比高的房地產產品，把握住客戶的忠誠度。只有企業(yè)的效益好了，員工的各項獎酬才會提升上去。

　　東方早報：內部溝通上萬科有什么經驗？

　　王石：談到溝通，萬科堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規(guī)范不權謀，這是我們在管理企業(yè)和在內部進行溝通時堅持的原則。

　　我是個企業(yè)管理者，大家都認為我是比較強勢的，這在企業(yè)創(chuàng)建初期是有利的。大家現在看到我登山，其實我是通過登山來有意回避公司，讓現在的第二個團隊來決策，以讓萬科內部形成這樣一種氣氛：允許下級否定下級。例如萬科在制定第三個十年計劃時候，我是被牽著鼻子走的，雖然有意見的，但被否定了。

　　另外，最后一點，我認為無論是溝通愿景也好，戰(zhàn)略也好，一定要數字化。中國是個農業(yè)社會，我們習慣把很多東西說個大概，缺乏如何落實的具體計劃。因此，我覺得萬科現在的轉型一定要借助專業(yè)咨詢公司的力量，他們可以用科學的經驗、專業(yè)的方法及數字化來幫助企業(yè)解析和定位。今天我之所以出席這個論壇，就是對咨詢公司的一種肯定。