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　　"那么誰(shuí)應(yīng)該對(duì)此負(fù)主要責(zé)任？"……

　　"認(rèn)為CEO應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)的請(qǐng)舉手！"

　　向文波首先舉起了手，接著，長(zhǎng)沙主會(huì)場(chǎng)和北京、上海兩處電視會(huì)場(chǎng)內(nèi)其他40多人都舉起了手。

　　這是在長(zhǎng)沙三一重工集團(tuán)舉辦的集團(tuán)人力資源研討會(huì)上的一幕。向文波是集團(tuán)總經(jīng)理，參加者均為該集團(tuán)各部門高管。

　　三一重工剛剛在A股市場(chǎng)上市，意味著這家民營(yíng)企業(yè)需要把自己暴露在陽(yáng)光下，員工、客戶、股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都將更了解它，所以，他們必須變革。他們選擇了人力資源作為變革的切口之一，在9月的最后一周召開(kāi)集團(tuán)的人力資源研討會(huì)。筆者有幸作為國(guó)內(nèi)最大的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)"前程無(wú)憂"的代表參加，并且跟與會(huì)者分享關(guān)于"打造人才競(jìng)爭(zhēng)力"的話題。在交流中，向文波的觀點(diǎn)非常明確：企業(yè)需要管理變革，提升企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力是其主要目標(biāo)之一，而吸引人才和做好人力資源管理，無(wú)論是從集團(tuán)公司層面還是各分公司、各部門，都是毫無(wú)疑問(wèn)的"一把手工程"。

　　"企業(yè)的最高層非常非常在乎這件事，并且有120%的決心去推進(jìn)--100%都不夠。這是變革成功的關(guān)鍵。"太合企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理宋楊這樣認(rèn)為。

　　高層的動(dòng)力不少于120%

　　本期封面專題文章中有一個(gè)真實(shí)案例，描述了一家民營(yíng)企業(yè)試圖將集團(tuán)管理架構(gòu)從地區(qū)體系改變?yōu)榫仃圀w系所遇到的阻力。由于變革涉及到權(quán)力和利益的重新分配，這次變革舉措遭遇到各地"諸侯"的強(qiáng)烈抵制，半途而廢，不了了之。

　　變革行動(dòng)是以集團(tuán)人力資源部發(fā)動(dòng)的。集團(tuán)人力資源總監(jiān)的管理知識(shí)和智慧都堪稱一流，但各地區(qū)總經(jīng)理依仗自己有開(kāi)疆拓土的功勞，就是不買帳。變革發(fā)軔不久即陷入泥潭，而變革的推動(dòng)者們此時(shí)沒(méi)有聽(tīng)到集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁們的更多聲音。變革失敗。

　　我問(wèn)那位HR總監(jiān)：你覺(jué)得你的老板們真想發(fā)動(dòng)這場(chǎng)變革并推行到底嗎？

　　他回答：我曾經(jīng)以為是，現(xiàn)在看來(lái)，他們當(dāng)中有人是，也有人可能不是。

　　問(wèn)題的關(guān)鍵就在這里了，是誰(shuí)在非常非常在乎變革呢？

　　其實(shí)，從地區(qū)體系到矩陣體系的變革，是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的普遍現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)初期，為迅速開(kāi)拓市場(chǎng)，以地區(qū)為核心運(yùn)做，地區(qū)經(jīng)理的投入、風(fēng)險(xiǎn)和利益都很高，這可以保證效率。但在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模之后，地區(qū)成為既得利益者，而集團(tuán)則要求跨地區(qū)整和產(chǎn)品線和客戶資源、節(jié)省那些重復(fù)投入的成本(比如廣告營(yíng)削費(fèi)用)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)和人力資源的審計(jì)，以追求整個(gè)集團(tuán)的利益的最大化。矩陣(事業(yè)部體系)是個(gè)比較好的辦法，但在這樣的變革過(guò)程中，集團(tuán)和地方的矛盾不可避免。

　　矛盾產(chǎn)生于權(quán)力、利益和情感的糾纏。權(quán)力、利益的重組和再分配相對(duì)容易解決，情感因素則不大容易--畢竟都是一起打江山的，動(dòng)作輕，不解決問(wèn)題；動(dòng)作重，老板要背上"卸磨殺驢"的惡名。所以說(shuō)，企業(yè)的最高層一定要有120%的決心來(lái)推變革，其中100%解決理性問(wèn)題，多出的20%解決感情問(wèn)題。

　　同樣是推行矩陣變革，本刊2003年9月號(hào)刊登的巨能集團(tuán)成功案例當(dāng)可借鑒。巨能集團(tuán)沒(méi)有將初期的"聯(lián)邦制"和平演變到矩陣體系，而是采用了"矯枉過(guò)正"的手段，首先將聯(lián)邦制改為"中央集權(quán)制"，人、財(cái)、物、營(yíng)銷全部收上來(lái)，經(jīng)過(guò)休克和陣痛的過(guò)程，整個(gè)管理層理順了，他們才又推行矩陣體系。

　　洗牌容易換牌難

　　有了企業(yè)最高層120%的動(dòng)力，變革可以發(fā)動(dòng)了，但這還不意味著可以推行成功。畢竟，企業(yè)的中層、員工的利益也牽涉其中。理論上講，老板可以把人全部換掉，但這樣不僅要背負(fù)太多人力成本，還可能陷入輿論和道德困境。做企業(yè)如做人，名聲很重要，而且越來(lái)越重要。

　　一家由快速消費(fèi)品公司，經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，公司進(jìn)入平臺(tái)期，幾項(xiàng)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，負(fù)責(zé)全面操盤的總經(jīng)理召集所有中層干部開(kāi)會(huì)，決心從績(jī)效考核入手實(shí)施變革。在總經(jīng)理的直接參與下，HR部門擬訂了KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))的方案，開(kāi)始在公司推行。為此，公司還以高薪空降來(lái)一位在業(yè)界名氣頗大的HR總監(jiān)。在總經(jīng)理面前，KPI方案獲得的全體中層的一致同意。

　　不過(guò)，HR部門發(fā)現(xiàn)，KPI到各部門后，幾乎所有部門、所有人的考評(píng)結(jié)果都差不多，而且中層干部們可以拿出種種合理的理由來(lái)解釋為什么就是這樣的。

　　萬(wàn)丈雄心被冷卻，空降來(lái)的HR總監(jiān)黯然離職，公司目前陷入了要不要繼續(xù)推進(jìn)KPI、怎么推進(jìn)的困境。

　　其實(shí)，問(wèn)題在于，這家公司的KPI指標(biāo)幾乎都是總經(jīng)理主創(chuàng)，各部門經(jīng)理只是舉手同意而已。"不是他認(rèn)同的指標(biāo)，他為什么會(huì)支持呢？"ABB(中國(guó))人力資源副總裁韓愉說(shuō)。ABB所實(shí)施的績(jī)效考核，方案框架由HR來(lái)設(shè)計(jì)，操作由HR來(lái)輔導(dǎo)，但具體指標(biāo)都是各業(yè)務(wù)部門與總裁直接溝通的結(jié)果。這種以夷制夷的辦法的好處在于：績(jī)效考核成功，業(yè)務(wù)部門、HR部門皆大歡喜；考核指標(biāo)有問(wèn)題，總裁和業(yè)務(wù)部門要一起承擔(dān)責(zé)任，沒(méi)有人會(huì)感覺(jué)不公平。

　　你們?yōu)槭裁匆�變革�?/p>

　　幾天前，一家國(guó)企的人力資源部部長(zhǎng)攜員到北京拜訪管理界權(quán)威人物，希望為他們集團(tuán)正在醞釀的變革尋找支持。就象大多數(shù)具有壟斷地位的老國(guó)企一樣，他們感覺(jué)到來(lái)自國(guó)內(nèi)新興企業(yè)的壓力，同時(shí)，根據(jù)WTO協(xié)議，他們壟斷經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)將在兩年后向國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)放；在招聘會(huì)上，他們開(kāi)出的薪酬數(shù)字已經(jīng)遭遇冷落；他們?cè)噲D推行績(jī)效考核，并對(duì)末位員工提供培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗，但這些員工把培訓(xùn)老師從課堂上轟了出去。員工講：企業(yè)是國(guó)家的，我們是國(guó)家的主人……

　　這家企業(yè)在行業(yè)和地方的地位都非常重要，由于壟斷經(jīng)營(yíng)，其現(xiàn)金流、利潤(rùn)情況仍然不錯(cuò)，是稅收大戶。應(yīng)該說(shuō)，他們的一舉一動(dòng)，具有"牽一發(fā)而動(dòng)全身"的影響。

　　他們希望找到一家機(jī)構(gòu)(或是一組專家)能為他們做咨詢，設(shè)計(jì)變革方案并輔導(dǎo)執(zhí)行。"我們的單子絕對(duì)是挑戰(zhàn)。做好了，他們會(huì)獲得巨大的榮譽(yù)(咨詢費(fèi)當(dāng)然更不是問(wèn)題)；做不好，影響可能甚于麥肯錫之于實(shí)達(dá)。"

　　他們希望做的，其實(shí)是想改變企業(yè)員工現(xiàn)有的價(jià)值觀，或者說(shuō)叫做重塑文化。

　　因?yàn)槭桥笥呀榻B，筆者狠狠地潑了他們一身冷水：

　　--在你們之前，有哪家背景類似的企業(yè)實(shí)施這樣針對(duì)員工價(jià)值觀的"破壞性建設(shè)"，并且取得成功的嗎？

　　--實(shí)施這樣的變革，你們的董事長(zhǎng)、總裁做好丟烏紗帽的準(zhǔn)備嗎？

　　--如果對(duì)以上兩個(gè)問(wèn)題的回答是"NO"，那么，你們真的想清楚為什么要變革了嗎？

　　問(wèn)題的關(guān)鍵還在這里：是誰(shuí)在非常非常在乎變革呢？