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廈門灌口工業(yè)區(qū)的YJ有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國(guó)外訂單生產(chǎn)，然后出口到國(guó)外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展，但自從公司的前廠長(zhǎng)離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)形勢(shì)就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長(zhǎng)都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計(jì)件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時(shí)間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長(zhǎng)了；剛做的一單又要返工；這個(gè)月的工資老板會(huì)壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等

而這時(shí)公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個(gè)100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會(huì)走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個(gè)月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個(gè)省份，或者以前在同一家公司工作過。

這是一起比較典型的非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”的案例�，F(xiàn)實(shí)企業(yè)中的非正式組織大都是比較松散性的，在正常的狀態(tài)下，對(duì)企業(yè)的管理并不會(huì)顯示出很大的影響，在企業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，它更不容易被感知和發(fā)現(xiàn)；但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)變化和轉(zhuǎn)折的時(shí)候，這類非正式組織的力量就會(huì)突然地壯大，并且可能會(huì)以各種方式對(duì)組織進(jìn)行沖擊和對(duì)抗。

二、非正式組織劃分

可以從“安全性”和“緊密度”兩方面來考察非正式組織的劃分。這里所謂“安全性”是與破壞性相對(duì)立的，凡是積極的、正面的、有益的活動(dòng)都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強(qiáng)組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險(xiǎn)”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質(zhì)、高績(jī)效員工流失等。所謂“緊密度”是與松散性相對(duì)立的，凡是有固定成員、有活動(dòng)計(jì)劃、有固定領(lǐng)導(dǎo)而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。在具體評(píng)價(jià)中，我們可以以“安全性”和“緊密度”這兩項(xiàng)指標(biāo)為橫向和縱向坐標(biāo)，做出如下的有四個(gè)區(qū)間的分類圖：

圖1 非正式組織的劃分

上圖中，橫軸表示“安全性”，縱軸表示“緊密性”。每項(xiàng)指標(biāo)分為兩段表示其程度，從左下角的原點(diǎn)向右和向上遞增，可以把非正式組織分為四種類型：

消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內(nèi)部沒有一個(gè)得到全部成員認(rèn)可的領(lǐng)袖，分為好幾個(gè)小團(tuán)體，每一個(gè)團(tuán)體都有一個(gè)領(lǐng)袖，同時(shí)某些領(lǐng)袖并不認(rèn)同組織，存在個(gè)人利益高于組織利益的思想。

興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自娛自樂。

破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團(tuán)體利益而不惜損害組織利益。同時(shí)，團(tuán)體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，而聽從團(tuán)體內(nèi)領(lǐng)袖的命令。

積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對(duì)今天生產(chǎn)車間出現(xiàn)的生產(chǎn)問題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。

對(duì)于企業(yè)來講，雖然一般的非正式組織中很少存在破壞型的，但是如果出現(xiàn)一定的內(nèi)外部誘因，那么消極型、興趣型和積極型非正式組織都有可能迅速地轉(zhuǎn)化為破壞型非正式組織。作為組織的管理者需要對(duì)組織內(nèi)存在的諸多非正式組織有一個(gè)清晰的界定，它是屬于那一種類型？它們的領(lǐng)袖是否具備良好的道德素養(yǎng)和職業(yè)素質(zhì)？這些非正式組織中的核心成員有沒有屬于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的，他們是否可以準(zhǔn)確地強(qiáng)化自身正式組織的角色？考慮到這些問題就可以比較好地為監(jiān)控和處理好非正式組織的“緊密化”和“危險(xiǎn)化”奠定基礎(chǔ)。

三、非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”的誘因

1、員工同質(zhì)化

非正式組織的重要原因就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。同時(shí)，如果員工有相似的成長(zhǎng)背景和價(jià)值觀，加上長(zhǎng)期在同一個(gè)企業(yè)共同工作，默契會(huì)使工人能迅速達(dá)成一致；而且當(dāng)員工自身具備的技能轉(zhuǎn)移困難，或者在市場(chǎng)上其技能價(jià)值并不大，那么他們要求加入非正式組織的愿望就會(huì)強(qiáng)烈。尤其在感到自身利益會(huì)被侵犯的時(shí)候，希望被其他非正式成員的認(rèn)同的欲望就更強(qiáng)烈，從眾心理也就較嚴(yán)重。

最終這些方面的同質(zhì)化使得工人們?cè)趬毫χ�下或者利益的�?qū)動(dòng)下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。

2、非正式組織核心人員的不利變動(dòng)

組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當(dāng)非正式組織內(nèi)的人員，尤其是非正式組織內(nèi)的核心成員由于某些原因升遷不利，可能就會(huì)影響非正式組織內(nèi)其他成員的士氣和進(jìn)取心。當(dāng)其被調(diào)職或是被解雇時(shí)，這會(huì)使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動(dòng)，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。若是一個(gè)非正式組織不能接受他們的新的主管領(lǐng)導(dǎo)，他們可能會(huì)在各個(gè)方面排擠他、孤立他，甚至暗中搞破壞，使得工作無法正常開展。

3、自認(rèn)為不公正的績(jī)效評(píng)估

在組織的績(jī)效評(píng)估中，常常會(huì)用到人員互評(píng)或是360度評(píng)估方法。在這樣的評(píng)估中，員工都傾向于認(rèn)為，是“實(shí)權(quán)者”圈內(nèi)(也即非正式組織)的人，即使工作績(jī)效不高也能夠獲得較高的評(píng)價(jià)；如果并非圈內(nèi)人，即便是工作非常認(rèn)真并取得了較高的績(jī)效，那么最終評(píng)價(jià)結(jié)果也有可能較低。于是，當(dāng)某個(gè)非正式組織大部分成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會(huì)集體認(rèn)為沒有被公正地評(píng)估，尤其是當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和工資掛鉤時(shí)，這種情況就很有可能成為非正式組織“緊密化”甚至“危險(xiǎn)化”的一個(gè)導(dǎo)火索。

4、非正式組織之間的矛盾

在一個(gè)組織內(nèi)，往往不止存在一個(gè)非正式組織，可能存在著兩個(gè)以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對(duì)立、敵視，將會(huì)大大降低組織成員之間、各部門之間的協(xié)作性，甚至?xí)�有惡意�?jìng)爭(zhēng)和相互拆臺(tái)行為。這樣的結(jié)果不但會(huì)惡化組織的內(nèi)部工作氛圍，而且可能會(huì)嚴(yán)重地瓦解組織的凝聚力，破壞組織的整體效能，削弱了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。但同時(shí)這些分別對(duì)立的非正式組織則會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)了“敵人”而變得更加緊密團(tuán)結(jié)和有攻擊力。

5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威性和感召力，這種權(quán)威是一種“個(gè)人魅力型權(quán)威”，它的形成源于領(lǐng)袖個(gè)人的個(gè)性氣質(zhì)、品格才能因素以及感情力量等內(nèi)在的、非制度性的因素，其特點(diǎn)是沒有強(qiáng)制性，對(duì)成員的影響具有自然性，成員對(duì)此在行為上、心理上更易于服從。非正式領(lǐng)袖往往對(duì)組織成員發(fā)生重大影響，特別是對(duì)成員的態(tài)度和行為方面。研究表明，在正式組織進(jìn)行組織傳播時(shí)，組織成員往往只從中獲得相關(guān)的信息內(nèi)容，至于其態(tài)度和行為，則受非正式領(lǐng)袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領(lǐng)袖是一個(gè)抱著極端的個(gè)人主義，借損害組織和組織內(nèi)其他成員的利益而謀求個(gè)人私利，或者在非正式組織內(nèi)傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對(duì)抗組織變革以維護(hù)自身利益，那么這個(gè)非正式組織就有可能變得“危險(xiǎn)”。

6、組織變革或面臨危機(jī)

當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，尤其是變革的內(nèi)容和員工的切身利益相關(guān)，某些變革內(nèi)容會(huì)影響一部分員工的既得利益，利益的驅(qū)動(dòng)和立場(chǎng)的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。同樣，當(dāng)組織面臨巨大的危機(jī)、前途并不穩(wěn)定時(shí)，如果員工的流動(dòng)性本身就很大，且企業(yè)也只是處在草創(chuàng)階段，員工對(duì)企業(yè)的未來缺乏信心，那么就非常有可能導(dǎo)致員工的集體離職，甚至當(dāng)面臨危機(jī)的企業(yè)采取降低員工工資或福利的方式來應(yīng)對(duì)時(shí)，就積極有可能導(dǎo)致員工的集體罷工。如果這時(shí)候企業(yè)的管理者不能迅速地察覺到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對(duì)應(yīng)的措施，那么在變革的進(jìn)展中，必將會(huì)導(dǎo)致管理變革的危機(jī)，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價(jià)。

四、管理者的應(yīng)對(duì)之策

（一）緊急應(yīng)對(duì)

1、謀求與非正式組織領(lǐng)袖的合作

非正式組織中的領(lǐng)袖人物集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價(jià)值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術(shù)專長(zhǎng)和個(gè)人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時(shí)他們的實(shí)際影響力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動(dòng)直接影響著非正式組織的思想和行動(dòng)。因此，當(dāng)非正式組織出現(xiàn)“緊密化”、“危險(xiǎn)化”時(shí)，管理者應(yīng)對(duì)非正式組織中的領(lǐng)袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們?cè)诟鱾�(gè)層面上進(jìn)行有效溝通，并在理性和合作的基礎(chǔ)上解決危機(jī)。

2、迅速建立通暢的正式溝通渠道

非正式溝通往往是由于缺乏正式的信息溝通才產(chǎn)生的，并且由于非正式溝通的不規(guī)范性和不權(quán)威性，經(jīng)常會(huì)引起信息的失真。當(dāng)通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴(yán)重失真，并引起組織內(nèi)部的人心渙散、惶恐時(shí)，它就會(huì)對(duì)組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當(dāng)面對(duì)危機(jī)時(shí)，首先應(yīng)致力于迅速在組織內(nèi)部建立起權(quán)威的、正式的信息溝通渠道。當(dāng)組織內(nèi)的員工對(duì)組織的任何情況產(chǎn)生疑問時(shí)，有一個(gè)合法的渠道獲取真實(shí)的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來的損失減少到最低限度。

3、迅速采取內(nèi)部公關(guān)政策

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”，并產(chǎn)生與企業(yè)管理層對(duì)抗時(shí)，管理者首先要進(jìn)行自我檢討，是否自身確實(shí)存在嚴(yán)重危機(jī)員工利益的決定，還是企業(yè)在運(yùn)作過程中不得不臨時(shí)采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實(shí)是由于管理層疏忽而危及員工利益，管理者應(yīng)該迅速調(diào)整政策。如果是不得已的臨時(shí)措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業(yè)的公共場(chǎng)所，進(jìn)行坦誠(chéng)、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時(shí)運(yùn)用企業(yè)中的輿論工具、媒體、事件等，對(duì)非正式組織群體成員的共同意見進(jìn)行有計(jì)劃、有目的引導(dǎo)，循序漸進(jìn)地使非正式組織成員的意見與企業(yè)的組織目標(biāo)相一致。

4、堅(jiān)決清除極具破壞性的人物

一般而言，當(dāng)非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”時(shí)一定伴隨著某一些或某個(gè)人，在整個(gè)事件過程中他起到了最大的推動(dòng)和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個(gè)人主義，違背組織原則，嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展，損害組織和組織內(nèi)其他成員的利益，或者在非正式組織內(nèi)傳播謠言，煽風(fēng)點(diǎn)火，蠱惑人心。對(duì)于這類害群之馬，在進(jìn)行說服改造無效的情況下，要堅(jiān)決予以開除，使其接受應(yīng)有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在采取這樣的措施時(shí)，務(wù)必向非正式組織中的成員澄清事實(shí)，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動(dòng)蕩。

5、工作調(diào)動(dòng)

必要時(shí)把非正式組織的核心員工調(diào)離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

（二）長(zhǎng)遠(yuǎn)之策

1、監(jiān)控非正式組織

由于非正式組織的形式多樣，且它們內(nèi)部和相互之間的關(guān)系在不斷發(fā)展變化。管理人員必須及時(shí)對(duì)非正式組織進(jìn)行監(jiān)控，掌握其發(fā)展方向，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，管理好非正式組織。操作中，一個(gè)常用的方法就是畫出非正式組織及其成員之間的網(wǎng)絡(luò)圖或稱非正式組織圖。在描述非正式組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)，一般是把它附在正式組織結(jié)構(gòu)圖之中，以表示二者之間種種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。（見下圖）

一般而言，這種關(guān)系往往具有一定的穩(wěn)定性，除非發(fā)生某些較大的沖突。

圖2 非正式組織結(jié)構(gòu)圖示例

從上圖中可以看到，在這正是組織結(jié)構(gòu)之外，還有兩個(gè)非正式組織，分別以２５和２３４為核心，作為組織的最高管理者1也是２５非正式組織的成員，對(duì)于組織的管理者來說必須能夠清晰地描述出正式組織內(nèi)存在哪些非正式組織，它們的領(lǐng)袖是誰。

2、工作團(tuán)隊(duì)小型化

在組織設(shè)計(jì)時(shí)，可以考慮將較少的人數(shù)組成一組，一般3至10人左右，因?yàn)樾�團(tuán)體可以使人產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，也容易具有較高的個(gè)人成就感。如果一個(gè)部門多到40人就必然會(huì)形成各自的小團(tuán)體。這種非正式組織之間可能會(huì)產(chǎn)生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門編為6至7個(gè)小單位，他們的社會(huì)需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時(shí)能按自愿的原則，則必將有助于小組樹立集體觀念，有利于形成相互協(xié)助的工作團(tuán)隊(duì)。

組合正式群體時(shí)，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結(jié)構(gòu)、個(gè)性特點(diǎn)等因素，使員工獲得最佳的心理環(huán)境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動(dòng)組合實(shí)際上就是使正式群體和非正式群體在結(jié)構(gòu)上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關(guān)系之中工作。這不僅可以減少非正式群體產(chǎn)生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。

3、消除同質(zhì)化

非正式組織的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀，來自同一個(gè)城市、同一所大學(xué)等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。同質(zhì)化使得員工在壓力之下或者利益的驅(qū)動(dòng)下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達(dá)到效果的方法。

對(duì)于管理者來說，可以從兩個(gè)方面達(dá)到消除員工同質(zhì)化。首先，在招聘的時(shí)候，一方面要根據(jù)目前企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強(qiáng)現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個(gè)區(qū)域或同一所學(xué)校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進(jìn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持員工一定比例的流動(dòng)性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。

4、改善正式溝通渠道

當(dāng)一個(gè)組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時(shí)，非正式溝通便會(huì)盛行。因?yàn)槿藗兛偸菍?duì)不了解的事情有著強(qiáng)烈的好奇心。所以，在真實(shí)的信息被傳達(dá)之前或是不被傳達(dá)時(shí)，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時(shí)地在上下級(jí)之間、各部門之間進(jìn)行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關(guān)的事情。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個(gè)人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時(shí)，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準(zhǔn)確無誤被傳遞到信息的接受方。

5、引導(dǎo)非正式溝通

考慮到非正式溝通對(duì)緩解工作壓力，增進(jìn)人際關(guān)系的作用，企業(yè)管理者可以適當(dāng)?shù)目紤]更多地創(chuàng)造機(jī)會(huì)，在組織內(nèi)部正確引導(dǎo)非正式溝通渠道，從而使上下級(jí)之間，同級(jí)之間，有更多的機(jī)會(huì)了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。如組織活動(dòng)與非正式組織群體成員意見的溝通提供機(jī)會(huì)，如各種舞會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、懇談會(huì)等，舉辦各種專欄、有獎(jiǎng)?wù)魑�、開展合理化建議，體育比賽等等，對(duì)他們的觀點(diǎn)進(jìn)行潛移默化，逐漸使其接近或相同于企業(yè)的觀點(diǎn)。在這樣的場(chǎng)合，員工會(huì)有更多的機(jī)會(huì)接觸到企業(yè)內(nèi)部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復(fù)雜的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)，在必要的時(shí)候進(jìn)行更迅速、更快捷的信息溝通。

6、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化

非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，要通過培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化來引導(dǎo)非正式組織的正確發(fā)展方向。培育團(tuán)隊(duì)協(xié)作型企業(yè)文化，是構(gòu)建基于高度信任的企業(yè)人際關(guān)系的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)在員工中培育共同的理想和價(jià)值觀念，從而使員工對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感、歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；企業(yè)應(yīng)通過采取各種激勵(lì)措施，滿足員工的物質(zhì)和精神心理需要，使員工與企業(yè)之間結(jié)成命運(yùn)共同體；企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)道德建設(shè)，并建立和完善企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章制度，通過企業(yè)道德的力量和制度規(guī)范來約束員工的行為，增強(qiáng)員工之間的互信和合作機(jī)制，從而建立強(qiáng)文化型企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。

7、管理者施加影響

管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態(tài)度，主動(dòng)與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動(dòng)，以消除員工對(duì)管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當(dāng)管理人員成為非正式組織的成員，可以通過他們施展個(gè)人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標(biāo)保持一致。更好地發(fā)揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發(fā)生。

同時(shí)，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進(jìn)行合作的前提。通過與其合作，可以及時(shí)地了解到非正式組織的動(dòng)向，以及基層成員對(duì)于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時(shí)地對(duì)政策進(jìn)行修改補(bǔ)充。

總而言之，管理者需要最終在企業(yè)內(nèi)部建立起一種新型的正式組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，在這種新的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系中應(yīng)該更加關(guān)注組織的人性化特征和社會(huì)成員的個(gè)體利益，并進(jìn)一步增強(qiáng)靈活性。這是最大限度消除非正式組織消極影響的根本之道