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??現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套完整的管理理念和管理技術(shù)。但是，它本身也處在動(dòng)態(tài)的發(fā)展變化之中，尤其是20世紀(jì)90年代之后，伴隨著席卷西方的企業(yè)再造和流程重整風(fēng)潮，企業(yè)組織和工作方式發(fā)生了深刻的變革。但是，許多人力資源管理專家認(rèn)為，目前的人力資源管理領(lǐng)域還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有創(chuàng)建出適應(yīng)這種引人注目的變化的新管理理念和技術(shù)體系。或者說，目前的人力資源管理還沒有完成對(duì)新的實(shí)踐的提煉總結(jié)和提升。本文的目的在于從“團(tuán)隊(duì)工作”的角度探討人力資源管理正在和將要發(fā)生的變革，就組織和工作設(shè)計(jì)、人員甄選配置、績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬管理等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)嘗試討論這一變革的方向和內(nèi)容。

??一、部門化方式的最大變化在于更加靈活和彈性化。

??在組織和工作設(shè)計(jì)上，傳統(tǒng)的企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)以職能制和事業(yè)部為主的正規(guī)的部門化方式，采用直線式的內(nèi)部指揮鏈，組織的溝通方式主要是垂直型的。在工作設(shè)計(jì)上，以規(guī)范的工作說明書和任職資格書來界定崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、在崗員工的資格要求。在團(tuán)隊(duì)工作方式的背景下，組織的部門化方式的最大變化在于更加靈活和彈性化，矩陣制組織結(jié)構(gòu)將被大量地運(yùn)用。實(shí)際上，許多世界著名的企業(yè)的組織變革明顯地體現(xiàn)出這種方向。組織中人員的歸屬?gòu)椥曰�，人員管理上出現(xiàn)交叉，管理者由過去的“軍官”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;交警”。組織的溝通大量的是橫向和網(wǎng)絡(luò)式的。在工作設(shè)計(jì)上，一個(gè)重要的變化是用“角色描述”代替“工作描述”。團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)安排彈性化、模糊化，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作關(guān)系的和諧依靠的不是明確的職責(zé)安排，而需要成員間的“默契”與合作意識(shí)。

??二、 績(jī)效管理是人力資源管理體系的樞紐。

??在人員的招聘、甄選和配置程序中，過去的人力資源管理往往重視人的硬素質(zhì)，即可測(cè)量的知識(shí)、技能等，這與傳統(tǒng)“命令——服從”式的工作方式是相適應(yīng)的，企業(yè)希望得到的是能準(zhǔn)確高效完成工作的“工作高手”。團(tuán)隊(duì)工作方式下，決定團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素是團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)和積極性。整體高素質(zhì)既來自于每個(gè)成員的高素質(zhì)，更來自于成員之間的素質(zhì)互補(bǔ)。整體的高積極性既來自于對(duì)每個(gè)人的激勵(lì)，更來自于團(tuán)隊(duì)成員之間的“融洽”，實(shí)質(zhì)上是團(tuán)隊(duì)文化的整合。因此，僅僅單打獨(dú)斗型的“工作高手”不能保證團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效。在為團(tuán)隊(duì)選擇新的成員時(shí)，不僅要重視可測(cè)量的硬素質(zhì)，更要重視難以直接測(cè)量的軟素質(zhì)，如合作精神、溝通技能；既要考慮對(duì)方的自身素質(zhì)、個(gè)性結(jié)構(gòu)，還要考慮他與團(tuán)隊(duì)其他成員素質(zhì)和個(gè)性的互補(bǔ)，以形成良好的團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)；即要重視素質(zhì)的適合與否，要更重視文化的適合與否，這是增強(qiáng)成員認(rèn)同和團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力的重要環(huán)節(jié)。這些新的要求無疑為人力資源管理理論和實(shí)踐提出了挑戰(zhàn)，可以說，這都是目前尚沒有得到很好解決的新課題。

??績(jī)效評(píng)價(jià)是整個(gè)人力資源管理的樞紐，是企業(yè)內(nèi)許多人事決策如報(bào)酬計(jì)劃、人事調(diào)整、績(jī)效改進(jìn)和培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)�？�(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)在于為企業(yè)員工樹立一個(gè)標(biāo)桿，表明在企業(yè)中什么工作產(chǎn)出和工作行為是“有價(jià)值”的，是應(yīng)該追求、獲得和獎(jiǎng)勵(lì)的。盡管團(tuán)隊(duì)工作方式在許多企業(yè)得到倡導(dǎo)并付諸實(shí)踐，但是，績(jī)效評(píng)價(jià)體系卻似乎并沒有完全適應(yīng)這種新的工作方式。管理專家認(rèn)為，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系至少要在兩個(gè)方面做出適應(yīng)性變革。一，傳播績(jī)效評(píng)價(jià)體系重視對(duì)既往工作績(jī)效的考核，忽視對(duì)未來績(jī)效改進(jìn)的引導(dǎo)，更多地把績(jī)效評(píng)價(jià)作為一種兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的“測(cè)量手段”，而不是作為一種改進(jìn)績(jī)效的“管理手段”；二，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)建立的基礎(chǔ)是個(gè)人績(jī)效，報(bào)酬計(jì)劃也與個(gè)人績(jī)效考核密切相關(guān)，在這種制度引導(dǎo)下，可能會(huì)抽空?qǐng)F(tuán)隊(duì)運(yùn)作的動(dòng)力基礎(chǔ)。針對(duì)這兩方面的缺陷，未來的績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)將發(fā)生一些轉(zhuǎn)移和調(diào)整，一是由過去導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥韺?dǎo)向，重視員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期價(jià)值，而不是既往和目前的業(yè)績(jī)；二是由強(qiáng)調(diào)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效，轉(zhuǎn)變?yōu)閭�(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重；三是在評(píng)價(jià)要素中側(cè)重團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)成員追求“團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出”最大化�？�(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)“團(tuán)隊(duì)行為”的強(qiáng)調(diào)在深層次上是對(duì)“個(gè)人績(jī)效”一詞的重新定義，傳統(tǒng)看來與自己的工作不直接相關(guān)的行為和工作產(chǎn)出也成為“個(gè)人績(jī)效”的一部分。

??這些變化對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的沖擊是巨大的。不同的績(jī)效評(píng)價(jià)制度會(huì)引導(dǎo)出不同的工作行為和產(chǎn)出。對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的強(qiáng)調(diào)很可能引起某些團(tuán)隊(duì)成員的不公平感，因?yàn)�，總�?huì)有團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于其他成員的貢獻(xiàn)。而且，如果不對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)做出確認(rèn)，個(gè)人的努力程度一定會(huì)低于其潛在水平。同時(shí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的強(qiáng)調(diào)也在某種程度上割斷了傳統(tǒng)以個(gè)人為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與晉升、輪換等人事決策之間的直接聯(lián)系，必須開發(fā)和借助于其他的，如團(tuán)隊(duì)的推薦提名等方法輔助人事決策。因此，這樣的一種變革是非常復(fù)雜的，需要綜合考慮以上的各種因素。

??在績(jī)效評(píng)價(jià)的方式和評(píng)價(jià)者的選擇上一般有以下幾個(gè)依據(jù)：

??（1）誰(shuí)授予任務(wù)，誰(shuí)來評(píng)價(jià)

??（2）誰(shuí)掌握被評(píng)價(jià)者信息，誰(shuí)來評(píng)價(jià)

??（3）誰(shuí)能公正無私，誰(shuí)來評(píng)價(jià)。

??目前，在許多優(yōu)秀企業(yè)中，一種被稱為“360度績(jī)效評(píng)價(jià)”（又稱全方位績(jī)效評(píng)價(jià)）的方法十分盛行，這與團(tuán)隊(duì)工作方式的興趣有著密切聯(lián)系。360度評(píng)價(jià)把成員的上下左右工作關(guān)系人員作為評(píng)價(jià)者或評(píng)價(jià)信息源，評(píng)價(jià)維度也多元化，不僅是個(gè)人工作結(jié)果，還包括對(duì)團(tuán)隊(duì)和他人的支持、溝通行為和結(jié)果�？�(jī)效評(píng)價(jià)過程成為一個(gè)溝通、協(xié)調(diào)和追求發(fā)展的機(jī)制，真正回歸到績(jī)效評(píng)價(jià)的本旨。

??三、報(bào)酬在激勵(lì)機(jī)制中處于主導(dǎo)性地位。

??傳統(tǒng)的報(bào)酬管理與績(jī)效評(píng)價(jià)一樣受到了團(tuán)隊(duì)工作方式的巨大挑戰(zhàn)。一，工作安排的靈活性、流動(dòng)性和彈性化，使得目前被大多數(shù)企業(yè)采用的以工作評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的職位等級(jí)薪酬制度會(huì)阻礙人員在不同崗位上的流動(dòng)；二，以傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃可能會(huì)損害團(tuán)隊(duì)的順暢運(yùn)作。報(bào)酬并不像有的學(xué)者認(rèn)為的那樣，只是一個(gè)外在激勵(lì)要素，員工往往視報(bào)酬為企業(yè)和社會(huì)對(duì)自己的價(jià)值認(rèn)可，從而使報(bào)酬帶有強(qiáng)烈的內(nèi)在激勵(lì)色彩。在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中，報(bào)酬無疑是主導(dǎo)性的。團(tuán)隊(duì)工作方式存在和順利運(yùn)行的一個(gè)必要前提是報(bào)酬制度的引導(dǎo)和支持。沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無法將“個(gè)人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。團(tuán)隊(duì)工作方式下報(bào)酬制度的變革趨勢(shì)可以歸納為：

??（1）角色評(píng)價(jià)逐漸代替崗位評(píng)價(jià)。

??（2）技能薪資的比重明顯加大。

??（3）績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)多元化，團(tuán)隊(duì)績(jī)效成為個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)要素。

??（4）報(bào)酬管理的分權(quán)化。

??在中國(guó)企業(yè)的特定背景下討論團(tuán)隊(duì)人力資源管理變革，會(huì)有許多特殊的困難。我國(guó)企業(yè)發(fā)展和人力資源管理層次差別極大，先進(jìn)的知識(shí)型企業(yè)和落后的半手工工業(yè)并存。我國(guó)企業(yè)正處在制度化管理的階段，尤其是在人力資源管理上，普遍開始重視引入較為科學(xué)的理念、制度、方法和技術(shù)。但同時(shí)，高科技企業(yè)和新型企業(yè)的出現(xiàn)、傳統(tǒng)企業(yè)的改造使得團(tuán)隊(duì)的工作方式在我國(guó)企業(yè)大量出現(xiàn)，這使得我國(guó)企業(yè)的人力資源管理面臨一個(gè)尷尬的局面。正如人力資源管理專家所說，我國(guó)沒有經(jīng)歷過工業(yè)革命的洗禮，企業(yè)員工普遍地缺乏適應(yīng)現(xiàn)代職業(yè)市場(chǎng)要求的職業(yè)意識(shí)和職業(yè)規(guī)范，員工在工作中還不習(xí)慣區(qū)分自己的工作角色和其他角色。在這種背景下推行團(tuán)隊(duì)人力資源管理，往往會(huì)與推行制度化管理之前的情形扭纏在一起，使得我國(guó)企業(yè)在人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理和發(fā)展水平上要付出更多的探索和努力。