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 經(jīng)常有企業(yè)界的朋友和我交談，探討一些企業(yè)管理的問題，比如，戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)流程、人力資源等。作為管理顧問，我自然地會問他們一個問題：你們有沒有請管理咨詢公司給你們提供相關(guān)的專業(yè)咨詢服務(wù)呢？有兩種答案是印象深刻的，一個是“我們老板根本就不相信咨詢公司能解決我們的問題。他們對公司不了解，只會給出千篇一律的報告，解決不了我們的實(shí)際問題”。另一個是“我們老板遇到棘手的問題總是請咨詢公司，認(rèn)為咨詢公司給出的報告是先進(jìn)的，而對于我們管理人員的建議聽不進(jìn)去。有時會出現(xiàn)幾家咨詢公司同時進(jìn)場咨詢，甚至‘擾亂’了我們的正常經(jīng)營活動”。顯然，這是兩種極端的情況，站在了事物的兩個端點(diǎn)上，這兩種情況都是沒有看到或?qū)W會利用管理顧問的價值。

在一次痛快淋漓的運(yùn)動之后，和一位同事饒有興趣地交流企業(yè)管理者和管理顧問的能力差異話題，后來，這位同事把他的觀點(diǎn)整理成文發(fā)表，頗受歡迎，還收到了不少讀者來信。這促使我更進(jìn)一步的思考，企業(yè)如何學(xué)會利用這種管理顧問所具有的與企業(yè)管理者差異的能力為企業(yè)創(chuàng)造價值呢！

企業(yè)聘請管理咨詢公司的幾種動因分析
1、企業(yè)還不具備解決經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的某些問題的能力。
我們知道，雖然企業(yè)都擁有一定的資源，包括資金、技術(shù)、品牌、人才等等，但是企業(yè)的資源總是有限的。企業(yè)發(fā)展過程中總在不斷地出現(xiàn)問題，總在不斷地變化，這些問題以及來自內(nèi)部和外部的變化必須得到及時的解決和預(yù)測，有些是企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人才可以解決的，有些是企業(yè)內(nèi)部解決不了的或者是不夠?qū)�業(yè)的，如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理體系的優(yōu)化等等，因?yàn)樗�不擁有相關(guān)的能力，而管理咨詢顧問通過對企業(yè)的診斷，標(biāo)桿分析等手段，憑著專業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)，能夠提出良好的解決方案。

2、企業(yè)雖然有了解決相關(guān)問題的能力，卻沒有足夠的時間自己解決。
企業(yè)整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營，沒有時間系統(tǒng)解決企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的某一類問題，解決這些問題往往需要幾個月，甚至更長時間，并且要投入很大的精力，有組織地進(jìn)行，而這些是管理咨詢顧問最擅長的，通過聘請管理咨詢顧問，能夠節(jié)約大量的寶貴時間，從而在某些方面走在競爭對手的前面。管理大師彼得德魯克曾說，時間是最稀缺的資源，因此，也是最寶貴的資源。“如果我能比別人多擁有時間的話，我肯定勝出”，管理咨詢顧問幫企業(yè)多擁有了時間。

3、另外一種常見的情況是，企業(yè)為了解決內(nèi)部出現(xiàn)的一些矛盾。
企業(yè)的決策層有時在重大問題上會出現(xiàn)意見不統(tǒng)一或完全相佐，有時在利益方面出現(xiàn)不能協(xié)調(diào)的局面，這時他們會想到聘請管理咨詢顧問解決問題。管理顧問扮演了專業(yè)的、公正的第三方角色，不會陷入企業(yè)的“政治斗爭”，當(dāng)然，也有企業(yè)老總希望管理顧問能充當(dāng)一下“殺手”的角色，這是管理顧問很難做到的，也是極其不愿意做的事。這些事情往往出現(xiàn)在方案的實(shí)施階段，并超出了項(xiàng)目本身。

最糟糕的事情是，企業(yè)花重金聘請來咨詢公司，要他們干什么事情，解決什么問題，企業(yè)決策者卻沒有想清楚，直接的后果就是導(dǎo)致在項(xiàng)目進(jìn)行過程當(dāng)中，出現(xiàn)一些項(xiàng)目內(nèi)容的變更，給項(xiàng)目的合作帶來很大難度，對企業(yè)來講也是不經(jīng)濟(jì)的。

概括起來講，企業(yè)聘請管理咨詢顧問主要是想解決一些復(fù)雜性和不確定性的問題。毫無疑問，管理咨詢顧問掌握了專業(yè)的管理工具，技術(shù)和方法，具有系統(tǒng)分析問題和解決問題的能力，而且了解不同企業(yè)的運(yùn)作手法，積累了相當(dāng)?shù)陌咐�，這就是管理咨詢顧問能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來價值的地方。另外，需要提醒企業(yè)的是，管理咨詢的價值體現(xiàn)在項(xiàng)目過程中，而不僅僅是最終提交的報告。

通過咨詢實(shí)踐和走訪一些企業(yè)客戶，我做了一個大概的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，能說明企業(yè)聘請管理咨詢的常見意圖：
1）因?yàn)閼?zhàn)略問題聘請管理咨詢顧問 占63%
2）因?yàn)槿肆�資源管理問題聘請咨詢顧問 占71%
3）認(rèn)為外部的管理顧問能夠提供客觀的建議 占56%
4）想從咨詢顧問那里學(xué)到其他公司的經(jīng)驗(yàn) 占49%
5）因?yàn)槟硞�特殊問題自身無法解決而求助管理顧問 占68%
**調(diào)查樣本為40家企業(yè)

可以看到，企業(yè)聘請管理咨詢顧問的目的是多種多樣的，這與企業(yè)出現(xiàn)的問題不同有很大關(guān)系。另有數(shù)據(jù)表明，國外公司常年聘請一家或數(shù)家管理咨詢公司為其進(jìn)行諸如戰(zhàn)略、組織、信息技術(shù)、人力資源、管理變革等方面的咨詢及方案實(shí)施，歐洲70%的企業(yè)都是這樣做的。在中國，也有一些大型企業(yè)，每年都有數(shù)量可觀的咨詢費(fèi)用預(yù)算。

企業(yè)與管理顧問的合作態(tài)度至關(guān)重要
雙方訂立項(xiàng)目服務(wù)合同以后，管理咨詢顧問都會制定項(xiàng)目全程的推進(jìn)計(jì)劃，意味著顧問公司將主導(dǎo)項(xiàng)目，但這并不等于說企業(yè)客戶就完全處于被動地位，正確的做法是，企業(yè)的決策層全力推動、管理層積極配合、基層員工熱情參與。在實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，項(xiàng)目談判和項(xiàng)目啟動時，企業(yè)老總很重視，項(xiàng)目啟動以后，老總會由于各種各樣的事由不能親自參與，或者對項(xiàng)目越來越不重視，這很容易傳染給管理者們，也很容易造成對管理顧問的不信任，這種情況導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的概率在80%以上。有一個在項(xiàng)目配合方面很好的案例和大家分享一下，我在浙江有個客戶，老板自始至終對項(xiàng)目都非常重視，他的每次出差和會議計(jì)劃都會提前給顧問，顧問在制定階段計(jì)劃的時候就會充分考慮老板的安排，保證老板對項(xiàng)目過程的了解和決策到位，項(xiàng)目周期也不會拖延。

管理顧問在咨詢的不同階段所起的作用是不同的

管理咨詢項(xiàng)目通常分為內(nèi)部診斷、方案設(shè)計(jì)、方案匯報、實(shí)施輔導(dǎo)等階段內(nèi)容。管理咨詢顧問在不同階段所起的作用是不同的，在項(xiàng)目前期的調(diào)研診斷階段，管理顧問就像體檢醫(yī)生一樣，通過“望、聞、問、切”等手段，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“病因”所在，這一階段的工作是非常重要的，有些咨詢公司不重視該階段工作，就會為以后的項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)留下隱患。在方案設(shè)計(jì)階段，管理顧問就像總規(guī)劃師或設(shè)計(jì)師，如何把握好方向，如何與客戶溝通出好的“作品”，是他們的主要工作。方案匯報時，要讓客戶能夠理解“作品”的價值，為方案的實(shí)施奠定基礎(chǔ)，有不少咨詢公司設(shè)計(jì)的方案本身是很好的，就是因?yàn)闆]有與客戶進(jìn)行很好的溝通并讓客戶理解而在實(shí)施時遇到阻力。方案的實(shí)施永遠(yuǎn)都是以企業(yè)為主的，管理顧問以園藝師的身份對于在變化中出現(xiàn)的“旁枝細(xì)節(jié)”進(jìn)行修剪。企業(yè)總是在不斷地發(fā)展變化，如果雙方合作的愉快，企業(yè)就會和管理顧問結(jié)成合作伙伴關(guān)系，提供長期的管理咨詢服務(wù)。

至于什么時候聘請管理咨詢顧問，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但有幾個階段是比較典型的，比如，企業(yè)經(jīng)過一段時期的高速發(fā)展之后出現(xiàn)管理滯后的時候，企業(yè)的產(chǎn)品或客戶轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)更迭的時候，企業(yè)發(fā)生并購或重組的時候，企業(yè)需要管理變革的時候等等�？傊�，企業(yè)認(rèn)為必須聘請管理顧問才能把問題解決好的時候都是恰當(dāng)?shù)臅r候，這里有個前提，就是企業(yè)要能夠正確認(rèn)識管理咨詢顧問的價值和作用。管理顧問不能代替企業(yè)老總做決策，也不能“包治百病”。在企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)的時候，就不宜請管理咨詢公司，管理顧問沒有“妙手回春”的本領(lǐng)，不能把企業(yè)從死亡線上拉回來。

企業(yè)的種類繁多，企業(yè)之間的差別很大，文章中沒有對企業(yè)進(jìn)行區(qū)分，談的是一些共性，也沒有強(qiáng)調(diào)對開展不同業(yè)務(wù)咨詢公司的分類，僅就管理咨詢對企業(yè)的價值進(jìn)行了總結(jié)。透過這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，讓企業(yè)能夠看到和學(xué)會利用管理咨詢顧問的價值。