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在此之前，企業(yè)管理經歷了從生產導向轉為市場導向的演變，而在E時代的變革中人力資源管理成為變革的關鍵。在傳統(tǒng)的企業(yè)運作中，生產資料起著舉足輕重的作用，員工是生產中的操作者；在E時代技術成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵，員工是技術的最重要載體，所以也有人說E時代是一個知識經濟時代。

在E時代，網絡技術改變了傳統(tǒng)管理中的時空限制，一個無地理邊界的管理平臺讓企業(yè)間的競爭規(guī)則發(fā)生了本質的改變，層次分明的金字塔形管理結構在高度靈活的網絡化、數(shù)字化管理平臺中施展不開手腳。

一切都在改變……

這些變革最直接地涉及到人力資源管理，人力資源管理也就注定要最先品嘗到新生前的陣痛。

打造新的組織結構

傳統(tǒng)的人力資源管理工作是以事務性工作為主的，在國內老企業(yè)的組織結構圖中是沒有人力資源部而只有人事部的。它只承擔著處理人事方面行政事務的責任。這些事務包括考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。

而要從傳統(tǒng)中走出，人力資源管理就必須將更多的精力投入到戰(zhàn)略性的項目中。

在1994年美國人力資源管理協(xié)會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源經理成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。人力資源經理人越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產率負責等。

自上世紀九十年代以來，眾多的大型跨國公司進行了力度極大的組織結構變化，人力資源管理思路的變化的在這些結構調整中顯露無遺。誠然，對整個組織組構的調整是要承受來自公司各個層面巨大壓力和面臨短期的損失的，但在這個“快魚吃慢魚”的時代，不變將會承受更大的損失。

2001年，思科重組了公司的組織結構，此次重組直接涉及到多名高層管理人員和眾多產品。將此前的按事業(yè)部建立的公司組織結構轉變成基于工程和市場的組織形態(tài)。

與思科不謀而合的是惠普在幾乎差不多的時間進行了大規(guī)模的企業(yè)組織結構重組。“這次變革，可以說是惠普公司自1939年成立以來前所未有的、最重大的一次變革。改革是全面的，幾乎把所有部門打散重組。”惠普公司大中國區(qū)總裁孫振耀如是說�；萜兆兏锏姆较蚺c動力主要圍繞著兩方面的戰(zhàn)略展開：其一是以電子化服務（E-services）為中心的業(yè)務戰(zhàn)略，其二是以全面客戶體驗（TCE：Total Customer Experience）服務模式為核心的組織戰(zhàn)略。

我們看到，在E時代的企業(yè)中組織變得越來越松散，結構變得越來越扁平。出于信息共享的需求，一方面網絡化的團隊組織取代了固定的部門，員工不再屈從于單獨的崗位。在傳統(tǒng)企業(yè)中，部門是最小的組織單位，彼此之間的信息傳遞基本是單接口的。而在E時代團隊及至團隊內的個體，跨職能跨部門的聯(lián)系與合作越來越多。

由于服務的重要性越來越凸顯，企業(yè)從提供產品轉而向提供解決方案以至于提供具體服務的方向轉變。這一轉變使得在工作過程中流程化的重復工作比例在降低，創(chuàng)造性工作的比例在提高。人力資源部門在設計新的組織結構中不再去將員工逐一安置在固定崗位，而是針對一個個的具體的任務與項目將擁有不同專長的員工組成半固定的團隊。這種矩陣式的管理很好的適應了E時代的特點，并得到廣泛的使用。

誰在逼我們變革？

如果只是在描述這種變革本身的意義，我們看不出有什么必要一定要讓企業(yè)承受一次這樣的大手術，讓我們看看在變革中的具體企業(yè)。

A企業(yè)是一個由十余人發(fā)展起來的新興企業(yè)，在行業(yè)系統(tǒng)集成上口碑一直很好。在企業(yè)發(fā)展之初，人力資源部一直在企業(yè)后端進行操作，人事任免以及員工薪酬制定都由總經理直接決策。

在企業(yè)運作中每當有一個新的合適項目進入視野，整個公司便進行緊急狀況。前期由老總直接掛帥市場人員進行市場分析和公關，而其他技術人員則全力以赴做工程可行性分析報告及投標方案。當項目合同簽訂以后，總經理又領軍技術工程人員，人力資源部則被授權領導市場人員做好所有的后勤及其他工作。公司在這個階段團結緊密，效益突出。隨著公司的良性發(fā)展，人員開始擴充，接手的項目也多起來。很快就技術工程人員被分成工程一部、二部等多個部，分別完成不同的項目�？雌饋砉�司的前景相當美滿。

但公司并非簡單地按邏輯中的良性循環(huán)前進。各個工程部在高效率運作一段時期后問題也隨之出現(xiàn)。此時由于各個項目的進度不等，因此經常出現(xiàn)有的部門全員滿負荷都難于應付，而有的部門卻有很多空閑人員�？偨浝聿辉儆芯�力去掌控每個具體工程了，但僅僅是進行這些跨部門的人員調度便常讓他傷透腦筋，每個部門都有理由留下他們“自己的人”來做一些“很重要的工作”，而即使有部門經理愿意放出人手，說服具體員工外出工程現(xiàn)場加班也是件不得人心的事。

另一方面，市場人員也已經失去了原有的激情，他們不再為一個項目的完成而像從前那樣有滿足感，因為他們感覺具體的項目已不是“我們的項目”，功勞己經項目部摘走，他們只不過是做前期流程的行政人員�？偨浝斫K于發(fā)現(xiàn)自己此時的他已經沒有太多時間和精力來處理一些更重要的工作，只能是不斷的在各個部門之間進行溝通。他已經淪為一個總調度長和交通員而無法自拔！
這次只能是讓人力資源部從后端走向前臺，公司無奈中開始變陣。

首先工程部的編制被打散，固定的崗位定編也被取消。由原工程部經理帶隊組成工程組，在制訂工程計劃時，由人力資源部協(xié)助制訂該工程的人力資源分配計劃。而人力資源部也在緊張地將員工按個人能力與經驗的區(qū)別逐一充實入工程實施計劃之中。原有的市場人員及其他行政人員圍繞工程實施成為一個大的工作平臺，為每一個工程做全程的服務工作。

經過一段痛苦的磨合后，總經理首先擺脫了“救火隊員”身份，重新成為一個戰(zhàn)略制訂者和決策者。而人力資源部也不再是一個管理檔案、負責考勤的行政部門，在無形中成為公司輔助決策的咨詢者。人力資源部擁有了一份公司全部員工詳盡的工作日志以及具體的個人能力報表，以及公司的人力資源儲備現(xiàn)狀和中長期的人員需求分析。這些對人力資源部進行人力資源的儲備以及招聘、薪酬體系完善等方面的工作也起到了很重要的作用。

市場及其他行政人員開始要對整個公司的效益負責，他們的積極性也得到了較好的提升。但最重要的變化發(fā)生在項目經理們身上。在從前的組織結構下，他們將自己的身份定位為具體實施的監(jiān)督者而不是一個真正意義上的管理者。進行組織結構整合后，他們被迫開始成為一個管理人員，為自己負責的項目進行各個方面的成本分析——包括人力資源成本上，為自己負責的項目進行全方位的計劃，全面負責項目的實施和方案的調整。

以上只是一個中等規(guī)模的公司在應對E時代變革中的一個具體實例，但這并不僅局限于這樣規(guī)模的公司。對于大型和超大型公司，變革同樣是深刻的。公司的規(guī)模越大，組織結構越是剛性，則對市場的反應速度越是遲緩。公司在要面對市場的沖擊之外，還要更多的應對內部的碰撞，在有限的市場中每個分公司、每個市場部、每一條產品線在發(fā)展中都可能對公司內的其他系統(tǒng)產生影響。將內部的剛性組織結構進行一定程度的柔化處理將在很大程度上提高公司對具體市場的競爭力，從而更加適應“快魚吃慢魚”的新規(guī)則，減少機制更靈活的小型、中型公司對已有市場的蠶食，充分發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)�；瘍�(yōu)勢。這也正是思科、惠普這樣的企業(yè)進行大刀闊斧的組織結構改革的重要原因。

在這場勢在必行的變革中，人力資源管理幾乎是被逼到前臺的，而人力資源管理也必定要發(fā)揮越來越大的作用。