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　　以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心內(nèi)容的組織變革對于企業(yè)管理者來說，并不是一個陌生的概念，尤其隨著組織行為學(xué)的建立與完善，從事企業(yè)管理的人員在每次管理變革或改革過程中，都會更加注重組織變革工作的配合和跟進(jìn)。

　　企業(yè)實(shí)施組織變革的目的，可以總結(jié)為三個方面：適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要；促進(jìn)績效——部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)；提高運(yùn)作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。

　　組織變革是一件相當(dāng)復(fù)雜，也是相當(dāng)困難的工作。

　　內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主

　　每個企業(yè)在組織設(shè)計(jì)過程中，一般都會遵循從組織目標(biāo)出發(fā)，確定組織職能，然后進(jìn)行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。從具體的變革實(shí)施的角度，我們建議企業(yè)能夠樹立“內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主”的思想。

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)就如同人的指紋，個性化的色彩很重。世界上有多少個企業(yè)，就可能有多少種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，最終可能只外化為一張靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)圖。而結(jié)構(gòu)圖后面可能隱藏著很多不太容易為其他企業(yè)所了解和掌握的背景故事。因此標(biāo)桿的研究更主要地是幫助企業(yè)拓展思路，提供借鑒。在實(shí)際的操作過程中，切忌東拼西湊，照貓畫虎。簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會。

　　正因?yàn)榇�，組織設(shè)計(jì)的理論中，通常更注重于組織設(shè)計(jì)的開展思路和若干工作的原則。因?yàn)檎麄�組織的變革工作的“藝術(shù)性”（個體性因素）要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“科學(xué)性”（標(biāo)準(zhǔn)化）的成分。

　　例如，一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)時，是多部門對下，還是歸口在一個或幾個部門管理？如果搜索成功企業(yè)案例，可能兩種案例都會存在。

　　多部門對下直接管理的模式，優(yōu)點(diǎn)在于有利于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理；而需要注意的是要盡可能的避免因?yàn)楣芾砭�條多，而導(dǎo)致的無效管理和效率低下的問題。

　　歸口在一個或者少數(shù)幾個部門進(jìn)行管理則有利于管理模式的統(tǒng)一和重復(fù)工作的減少。但同時，負(fù)責(zé)管理的部門就需要能夠協(xié)調(diào)好總部其他部門之間的工作關(guān)系，一方面準(zhǔn)確地將總部的工作指令轉(zhuǎn)遞下去，另一方面也需要能將下屬企業(yè)的動態(tài)信息及時的轉(zhuǎn)交和作出響應(yīng)。

　　最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計(jì)。

　　又例如，在組織職能的部門化工作中，往往也會存在兩種模式：綜合化和專業(yè)化。

　　所謂綜合化就是把相近和相關(guān)的職能整合在一個部門中，主要基于的思想是部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本會低于部門之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)成本。綜合化的分工在組織方面的一個體現(xiàn)，就是在一些單位中間，把行政性的職能歸結(jié)形成一個大的綜合管理部門。有的企業(yè)甚至把人力資源的工作也一并納入到這個大的綜合管理部門中間。綜合化的分工模式，確實(shí)在工作協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌安排工作等方面有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。但同時也必須看到，這種分工模式下，需要員工具有“萬精油”的意識和素質(zhì)。例如通曉文檔管理的員工，可能根據(jù)工作需要還要具備簡單的人事管理知識等等。同時，對于這個部門的領(lǐng)導(dǎo)人的要求也會比較高，因?yàn)樗�需要具備協(xié)調(diào)和管理更寬領(lǐng)域的工作事項(xiàng)的能力。

　　所謂專業(yè)化就是嚴(yán)格按照工作領(lǐng)域的劃分，區(qū)分不同的部門，主要基于的思想是專業(yè)化的分工有利于員工專業(yè)能力的提升。專業(yè)化的分工在組織方面的體現(xiàn)，就是大家所熟悉的傳統(tǒng)的組織分工模式。例如在一些大型企業(yè)中，僅人力資源這項(xiàng)工作會細(xì)分為勞動工資部門、組織人事部門、培訓(xùn)部門等等。與綜合化正好相反，專業(yè)化的分工往往容易產(chǎn)生專業(yè)專家（不是領(lǐng)域?qū)＜遥�，但顯而易見，原本可以在一個部門內(nèi)部協(xié)調(diào)解決的工作，現(xiàn)在被分成了三個甚至可能更多，部門之間的協(xié)作性、協(xié)調(diào)效率就成為這種分工模式的最大考驗(yàn)了。

　　對于本位主義較為嚴(yán)重的企業(yè)，盲目地按照綜合化的分工思想來進(jìn)行組織優(yōu)化，表面上組織機(jī)構(gòu)可以大幅度精簡，但實(shí)施后可能潛藏著因?yàn)椴块T內(nèi)部的推委扯皮而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本無法下降。

　　無需恐慌“因人設(shè)崗”

　　組織變革的崗位設(shè)計(jì)工作中，大家對于“因事設(shè)崗”的原則，和“因人設(shè)崗”的誤區(qū)都不會陌生。

　　從理論上講，因人設(shè)崗的設(shè)計(jì)思想，會造成組織的功效發(fā)揮更大程度上的簡單地基于現(xiàn)有資源的情況，即容易陷入“看菜吃飯”的境地。它忽視了組織目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會產(chǎn)生組織效率逐步降低（因?yàn)樗�做的事情可能并不能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值），內(nèi)部的業(yè)績管理體系難以建立等等的弊病。

　　但事實(shí)上，許多企業(yè)在開展組織變革或者崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)時，往往無法脫離因人設(shè)崗的困擾，也無須恐懼因人設(shè)崗！

　　多數(shù)企業(yè)都是從無到有，從小到大，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中往往帶有濃厚的人文色彩�？赡苁鞘艿街袊鴤鹘y(tǒng)的文化的影響，國內(nèi)的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來的管理秩序。這一點(diǎn)與西方的管理文化是完全不同的，西方的企業(yè)管理更傾向于“秩序管理”，即員工在企業(yè)中必須去適應(yīng)制度、適應(yīng)規(guī)則、適應(yīng)企業(yè)的秩序。

　　舉例而言，國內(nèi)企業(yè)的員工在開展工作時，很少對照崗位說明書是如何規(guī)定的，應(yīng)該做哪些。他所做的工作，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)，并將這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為一種習(xí)慣。而國內(nèi)很多企業(yè)，在新員工入崗時，也很少對新員工宣讀崗位說明書，新員工的工作，往往是依靠老員工的傳、幫、帶。因此，員工的工作往往和他的理解、他的習(xí)慣聯(lián)系在一起。在這種情況下，轉(zhuǎn)變工作，實(shí)際上在某種程度上是打破他積累已久的習(xí)慣，這無疑是非常有難度的。

　　這種特殊的、中國式的企業(yè)文化背景，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。因?yàn)檫@意味著，當(dāng)你完全按照科學(xué)的方法設(shè)計(jì)了企業(yè)的崗位體系，企業(yè)現(xiàn)有的職工的思想觀念中，可能并沒有意識自己就應(yīng)當(dāng)完全去適應(yīng)新的崗位。抵制變革是所有人都會存在的潛意識。但在中國的企業(yè)中，由于長期以來的人脈管理秩序思想觀念的存在，短時間內(nèi)是很難完全轉(zhuǎn)為制度管理秩序的。這種情況下，一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性——完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人，反而可能造成某種程度的畸形匹配，最終反而影響變革效果。

　　因此在組織變革的過程中積極地思考和應(yīng)對如何在“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”之間找到突破點(diǎn)和轉(zhuǎn)換方式。具體而言，就是需要對實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對于企業(yè)反而會產(chǎn)生意想之外的破壞力。

　　大多數(shù)企業(yè)都非常重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個層面的問題。在組織變革中，這實(shí)際上是非常正確、非常重要的思維方式。對于這些企業(yè)而言，在關(guān)注現(xiàn)階段實(shí)施方案的執(zhí)行的同時，能夠不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，整個組織后續(xù)的演進(jìn)方向就能夠得到保障。

　　充分認(rèn)識，系統(tǒng)規(guī)劃

　　企業(yè)是一個系統(tǒng)而又復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營組織體，而且又是一個開放和動態(tài)的有機(jī)體，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時，必須著眼于這個組織的整體性和系統(tǒng)性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。有效地管理組織設(shè)計(jì)是一個有系統(tǒng)的、探索性的實(shí)施過程。

　　在整個組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的做法往往會因?yàn)闆]有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，而造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。

　　例如，某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個副廠長進(jìn)行處理，明天那幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個副廠長，等等。

　　要避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就必須建立系統(tǒng)化的工作思路。

　　在一般的組織變革工作的思路中，都會有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問題，更重要的是分析問題的本質(zhì)和成因，以達(dá)成對于關(guān)鍵問題的統(tǒng)一思想認(rèn)識。而要找到問題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。

　　談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會犯愁，因?yàn)樵S多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報告。但事實(shí)上，對于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個企業(yè)的負(fù)責(zé)人腦海中都有一幅藍(lán)圖。因此在開展組織診斷工作時，要善于去挖掘這些信息。

　　什么是統(tǒng)一內(nèi)部思想的最好工具？企業(yè)的發(fā)展形勢和發(fā)展前景。不需要每個企業(yè)都以“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的危機(jī)意識來統(tǒng)一認(rèn)識，但至少企業(yè)未來的發(fā)展情況將成為變革中推動內(nèi)部觀念統(tǒng)一的有利工具。

　　組織變革永遠(yuǎn)不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作，掌握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應(yīng)對這項(xiàng)復(fù)雜的工作。