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在美國(guó)銀行業(yè)，由于從80年代初開(kāi)始放松對(duì)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，各家銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行金融服務(wù)業(yè)不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和增長(zhǎng)的雙重目標(biāo)。

　　所以，自80年代以來(lái)，許多商業(yè)銀行便開(kāi)始重組，從職能型結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由一般經(jīng)理（與職能經(jīng)理相對(duì)應(yīng)）來(lái)領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理直接管理著為某一特定顧客群提供服務(wù)的銷售和營(yíng)業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé)，而這也將反映在他們的收入上。

　　確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，銀行帳號(hào)領(lǐng)導(dǎo)們就必須考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能的混亂減少到最低限度，同時(shí)又能獲得各種群體員工的大力支持。

　　正如約翰·科特和倫納德·施萊辛格在《選擇變革的策略》（載《哈佛商業(yè)評(píng)論》，1979年3-4月號(hào)）一文指出的那樣，銀行的領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)結(jié)構(gòu)重組是，可以采取一些對(duì)策和辦法�？铺睾褪┤R辛格分析說(shuō)，如果人們覺(jué)得他們自己的公司在變革過(guò)程中將會(huì)遭受某些損失，那么這種變革將更可能受到抵制；如果人們認(rèn)為他們?yōu)樽兏镄赂冻龅拇鷥r(jià)，比他們將從變革中得到的價(jià)值更高，或者他們并不想念管理當(dāng)局會(huì)考慮他們的利益，或者是如果他們對(duì)變革的適應(yīng)能力還比較低，那么這種變革的推行都將面臨更大的困難。

　　 在哈佛商學(xué)院的組織行為案例分析中，學(xué)生們不斷被提醒并意識(shí)到，制定推進(jìn)組織變革的計(jì)劃，需要考慮兩個(gè)基本的因素，即需要有一個(gè)明確的目標(biāo)；必須了解環(huán)境條件的動(dòng)態(tài)性；是什么導(dǎo)致了目前的問(wèn)題；有什么資源可用于推行變革；在變革過(guò)程中可能存在障礙嗎？

　　 科特和施萊辛格概述了幾種策略，可供管理人員用來(lái)策劃變革的行動(dòng)計(jì)劃：

　�。�1）員工教育：在變革發(fā)生前就教育員工，他們可能面臨哪些問(wèn)題以及解決的辦法；

　�。�2）參與和介入：吸收哪些影響計(jì)劃動(dòng)作的人進(jìn)入計(jì)劃過(guò)程，并邀請(qǐng)他們幫助你決策主采取哪些行動(dòng)；

　　（3）促進(jìn)：通過(guò)各種方式減少人們對(duì)變革的焦慮，如認(rèn)真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)；給予他們情感上的安慰；給他們寬裕的時(shí)間考慮自己的前途；提供再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)及其它可能的幫助；

　　（4）協(xié)商：給變革的抵制方一些刺激，以爭(zhēng)取他們的協(xié)作；

　　（5）操縱：通過(guò)有意識(shí)地設(shè)置某些手段，使反對(duì)者除了配合之外再無(wú)其它選擇；

　�。�6）強(qiáng)制：通過(guò)明示或隱含的威脅，如解聘、減薪、不予晉升及其它可能微妙，也可能不那么微妙的威脅來(lái)使人們按照所期望的方式去做。

　　文化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境是形成管理人員對(duì)組織情景認(rèn)識(shí)的兩大主要因素，它們同時(shí)也可以作為組織變革的兩大適合采用的手段：

　�。�1）文化是組織的無(wú)形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開(kāi)展業(yè)務(wù)、如何對(duì)待員工、應(yīng)該獎(jiǎng)賞哪些行為及如何解決沖突等問(wèn)題的規(guī)范和價(jià)值觀；

　�。�2）經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括如下這些因素：行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)濟(jì)條件、行業(yè)技術(shù)狀況、本公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可利用的資源量、本公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及行為所面臨的主要變化等。

　　哈佛商學(xué)院的學(xué)生在學(xué)習(xí)本課程中懂得：在建議采取某種行動(dòng)計(jì)劃以促成組織的變革之前，必須對(duì)5個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題調(diào)查。它們是：

　　（1）Who（誰(shuí)）

　　在沖突或問(wèn)題中涉及的利益團(tuán)體是些什么人？是什么因素激勵(lì)著他們？他們的誘因是什么？他們對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和可能的解決方案是什么？如果讓情況繼續(xù)發(fā)展，誰(shuí)將受以損害，誰(shuí)又將受益？對(duì)于牽涉問(wèn)題中的各種人來(lái)說(shuō)，解決該問(wèn)題各自的重要性如何？這些人對(duì)于作出決策的管理者而言有多重要？他們的權(quán)力有多大？他們對(duì)未來(lái)的決策者將能施加什么影響等等一系列問(wèn)題。

　�。�2）What（什么）

　　產(chǎn)生沖突的主要問(wèn)題是什么？該問(wèn)題是否值得解決？如果問(wèn)題沒(méi)有得到解決將會(huì)帶來(lái)什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問(wèn)題對(duì)于解決其它問(wèn)題而言有多重要？它對(duì)于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

　�。�3）When（何時(shí)）

　　這一問(wèn)題需要何時(shí)予以解決？是今天，明天，還是后天？該問(wèn)題是否會(huì)因?yàn)槟承┤蝿?wù)得以完成而在若干天后自行消失？從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，該問(wèn)題是否如此重要，如果不解決它，是否會(huì)對(duì)某些利益團(tuán)體或負(fù)責(zé)該問(wèn)題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

　�。�4）Why（為什么）

　　為什么沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

　　（5）How（怎么樣）

　　成功的可能性有多大？是否值得投入時(shí)間和金錢？

　　通過(guò)回答上述問(wèn)題，銀行業(yè)的許多定時(shí)得都認(rèn)定，所涉及的問(wèn)題需要他們投入盡可能多的時(shí)間。問(wèn)題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來(lái)使高層管理人員和一般員工充分認(rèn)識(shí)干擾他們問(wèn)題的緊迫性，只有這樣才會(huì)有成功的機(jī)會(huì)。這樣認(rèn)識(shí)自然會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計(jì)劃中來(lái)。

　　有些銀行專門聘請(qǐng)了外部顧問(wèn)擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。顧問(wèn)人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來(lái)推動(dòng)變革的過(guò)程。

　　在許多銀行中，高級(jí)管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問(wèn)人員在內(nèi)部委員會(huì)仔細(xì)商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，如何按照要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需的變革等問(wèn)題。

　　文化是許多銀行中變革的一個(gè)最大阻礙力量。因?yàn)閱T工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退對(duì)他們來(lái)說(shuō)是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習(xí)慣于以資歷和工作時(shí)間計(jì)付報(bào)酬，或者實(shí)行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營(yíng)業(yè)和銀行盈利的貢獻(xiàn)來(lái)計(jì)付報(bào)酬。

　　總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設(shè)法讓他自己這個(gè)部門中的員工，了解他們應(yīng)該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個(gè)成員身份開(kāi)展工作。

　　僅領(lǐng)先經(jīng)營(yíng)兩片小圓面民夾著一圓片肉餅的麥當(dāng)勞快餐，何以能風(fēng)靡全球呢？他們注重的是一種飲食文化。

　　時(shí)下，世界上許多大中城市比如像倫敦、柏林、巴黎、華盛頓等，這些城市的繁華街頭紛紛矗立著一塊塊醒目的標(biāo)牌：“M-麥當(dāng)勞”。麥當(dāng)勞是什么？對(duì)于一些不太了解麥當(dāng)勞的人們，我告訴您，麥不勞其實(shí)是出售一種叫“漢堡包”食品的快餐店。

　　1937年，兩位猶太弟兄麥克和迪克在洛杉礬東部的巴沙地那，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)汽車餐廳，餐廳起名為“麥當(dāng)勞”（兄弟二人名字的合稱）。餐廳其時(shí)規(guī)模不大，設(shè)備很簡(jiǎn)陋1961年，麥當(dāng)勞的所有權(quán)被克羅克取得，1965年，麥當(dāng)勞股票上市，從此一發(fā)不可收拾�，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞已是全球最大的以經(jīng)營(yíng)漢堡包為主的速食公司。所謂速食，只不過(guò)是由兩片小圓面包夾著一塊圓牛肉餅的快餐。1985年，麥當(dāng)勞的營(yíng)業(yè)額已高達(dá)成10億美元。您知道嗎？這個(gè)數(shù)字是當(dāng)時(shí)排名第二的漢堡王營(yíng)業(yè)額的2.25倍？這一年，麥當(dāng)勞在全球各地就開(kāi)設(shè)了597家分店，在美國(guó)，則達(dá)到8854家，平均以每15小時(shí)就增設(shè) 個(gè)連鎖店的速度令同行望塵莫及。

　　麥當(dāng)勞的迅速崛起，并且以令人瞠目結(jié)舌的速度遞增連鎖店，經(jīng)營(yíng)的也只是其貌不揚(yáng)的“漢堡包”，但為什么能行銷全世界，為什么能被那么多的顧客接受呢？它難道有什么魔力不成？不要著急，且聽(tīng)慢慢敘來(lái)。

　　第一、明確的經(jīng)營(yíng)理念。作為麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)者，我們始終忠實(shí)推行Q、S、C+V的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。Q即品質(zhì)。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理特別嚴(yán)格，漢堡包出爐超過(guò)10分鐘、炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘即舍棄不賣。S代表服務(wù)，包括店鋪建筑的舒適感、營(yíng)業(yè)時(shí)間的設(shè)定和服務(wù)態(tài)度等。只要是麥當(dāng)勞的員工，都須面帶微笑，活潑開(kāi)朗地與顧客交談、工作，讓顧客身心得到放松�？腿藦倪x定所要食物至拿到手中一般不得超過(guò)一分鐘。C代表清潔，在麥當(dāng)勞的員工行為規(guī)范中，有這樣一則：“與其背靠墻休息，不如起身打掃。”V代表價(jià)值，傳達(dá)了麥當(dāng)勞“提供更有價(jià)值的高品質(zhì)物品給顧主”的觀念，亦即“物超所值。”

　　為了使麥當(dāng)勞的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念更加徹底貫徹，公司在芝加哥的總部派出“巡回地區(qū)督察團(tuán)”，每月不定期地到各地連鎖店、公司直銷店巡視若干次，全世界觀3000家連鎖店平等對(duì)待，督察團(tuán)巡視完畢，把審查結(jié)果向總公司或該地區(qū)的總部匯報(bào)。如果審查結(jié)果不良，則該店的負(fù)責(zé)人考績(jī)就會(huì)受到影響。

　　第二、進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞在創(chuàng)立之初，只是一個(gè)連桌椅都沒(méi)有的漢堡包專賣店，經(jīng)營(yíng)方式完全是讓顧客買了就走的外賣方式。為了在食品專賣店中獨(dú)樹(shù)一幟，麥當(dāng)勞兄弟倆大膽提出了以連鎖店經(jīng)營(yíng)飲食業(yè)的新構(gòu)想，并要求各家連鎖店嚴(yán)格按照麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念去經(jīng)營(yíng)。這種連鎖經(jīng)營(yíng)方式的運(yùn)用，使麥當(dāng)勞比同行業(yè)技術(shù)稍勝一籌。

　　第三、金色雙拱門招牌凝固輝煌。1952年，當(dāng)麥當(dāng)勞兄弟有了第一位連鎖人時(shí)，他們極想趁此機(jī)會(huì)在鳳凰城建立一間連鎖的汽車餐廳標(biāo)準(zhǔn)模型店。其時(shí)，他們雇用了一名建筑師——梅斯頓。然而，梅斯頓設(shè)計(jì)了一個(gè)閃閃發(fā)光的紅白磁磚相間的長(zhǎng)方形建筑物，這個(gè)設(shè)計(jì)，麥當(dāng)勞兄弟認(rèn)為太俗氣、太平庸。于是，他們自己畫(huà)了一個(gè)大拱門，但太滑稽，又添一個(gè)，成為雙拱門。最后，由經(jīng)營(yíng)霓虹燈公司的德斯特，把雙拱門做成金黃色。這種造型與店名Mdeonald（麥當(dāng)勞）的第一個(gè)字母M極其相似，到現(xiàn)在，麥不勞那特有的金黃色雙拱門商標(biāo)已風(fēng)靡世界，令人耳目一新。

　　第四、塑造兒童偶像。人為經(jīng)營(yíng)者，我們認(rèn)為兒童對(duì)麥當(dāng)勞具有不尋常的意義，所以在廣靠中我們往往將各種娛樂(lè)信息傳達(dá)給兒童，并制造各種機(jī)會(huì)提供氣球、玩具等贈(zèng)品，以吸引兒童顧客的注意力。在這方面，我們采取的兩大措施是：創(chuàng)立“麥當(dāng)勞游樂(lè)場(chǎng)”和在全球范圍內(nèi)塑造“麥當(dāng)勞叔叔”的形象。

　　我們塑造的“麥當(dāng)勞叔叔”的原型是麥當(dāng)勞的早期經(jīng)營(yíng)者之一——史波特。1963年新年，這位身著小丑服的卡通式人物——“麥當(dāng)勞叔叔”首次在華盛頓公開(kāi)露面。1967年后，史波特終于成了代表“麥當(dāng)勞”的知名人士，他經(jīng)常出現(xiàn)在醫(yī)院中安慰?jī)和�，或�?ldquo;麥當(dāng)勞游樂(lè)場(chǎng)”中當(dāng)指導(dǎo)。時(shí)間一長(zhǎng)，在兒童心目中，“麥當(dāng)勞叔叔”成了僅次于圣誕老人的人物。在塑造“麥當(dāng)勞叔叔”形象的同時(shí)，公司在行銷各地的漢堡包中增加了一個(gè)新品種——用漢堡包制成的小面人，作為“麥當(dāng)勞”的代表形象直誠(chéng)奉送給吃漢堡包的小顧客。

　　第五、宣傳“麥當(dāng)勞”食品文化。眾所周知，麥當(dāng)勞嫌取的利潤(rùn)頗高，卻經(jīng)常受到社會(huì)輿論的批評(píng)。但是，為什么近年獲得“超額利潤(rùn)”的“麥當(dāng)勞”漢堡包王國(guó)仍能創(chuàng)業(yè)有成？其中的奧秘就在于當(dāng)初確定的創(chuàng)業(yè)策略。漢堡包王國(guó)創(chuàng)業(yè)初期，作為快餐，大力宣揚(yáng)它提供的是富裕社會(huì)中產(chǎn)階級(jí)的食物。這種宣傳策略使得中產(chǎn)階級(jí)都以吃漢堡包為榮，并以此炫耀中產(chǎn)階級(jí)的營(yíng)業(yè)虛榮譽(yù)心和階級(jí)歸屬感。另外，通過(guò)這種有效的宣傳，吃漢堡包也就成了美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)子女的時(shí)間消費(fèi)。到了60年代，公司通過(guò)這種宣傳策略，在不知不覺(jué)中形成了“漢堡包文化”，這不能不說(shuō)是美國(guó)人的驕傲。

　　因?yàn)辂湲?dāng)勞宣揚(yáng)的是一種“漢堡包文化”，受到全國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的支持，公司向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，一路所向披靡，越來(lái)越被眾多的外國(guó)消費(fèi)者接受。麥當(dāng)勞漢堡包在日本、新加坡等地一經(jīng)上市，能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，主要是因?yàn)樗鼊?chuàng)造一種現(xiàn)代飲食文化，形成了一種追隨美國(guó)消費(fèi)文化的時(shí)尚與風(fēng)潮。

　　“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，衛(wèi)生清潔，貨真價(jià)實(shí)”是我們麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營(yíng)理念，雖然在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)了世界快餐飲食連鎖的霸主地位，但是，我們麥當(dāng)勞全體員工更加努力塑造公司的整體形象和特色，經(jīng)營(yíng)仍然一如既往。如果您想了解麥當(dāng)勞的文化，不妨也到您所在的我們公司的連鎖店去坐一坐，相信您會(huì)有一種全新的感受。