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 知識(shí)型組織的絕大部分員工屬于知識(shí)型員工，而知識(shí)型員工所表現(xiàn)出較強(qiáng)的自主性、創(chuàng)造性、流動(dòng)性、工作過程隱蔽性及工作成果的復(fù)雜性等特點(diǎn)，要求公司建立一種“主動(dòng)性”極強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)，在機(jī)構(gòu)中的各個(gè)崗位，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“以人為本”，所以企業(yè)必須根據(jù)以上特點(diǎn)建立一種激勵(lì)型、效率型、綜合型、專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)。

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

基于以上思想，企業(yè)應(yīng)設(shè)矩陣型扁平化組織機(jī)構(gòu)(結(jié)構(gòu)圖如下)：建立橫向的以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項(xiàng)目管理為管理導(dǎo)向，公司管理層直接面向項(xiàng)目經(jīng)理，保留部門輔助行使日常行政職能，以達(dá)到更為靈活的組織機(jī)制，按項(xiàng)目和流程組織自我管理團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)項(xiàng)目安排上的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，使員工主動(dòng)參與決策、管理，充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性。公司后勤部門以加強(qiáng)服務(wù)功能，減少管理功能，為公司整體項(xiàng)目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。

矩陣型扁平化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)為：

1. 相應(yīng)決策權(quán)下放，實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合，有了直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人和團(tuán)隊(duì)；

2. 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；

3. 有了客戶問題處理中心(各個(gè)項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì))，使客戶信賴整體團(tuán)隊(duì)，而非單個(gè)工作人員；

4. 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享，專業(yè)人員能夠得到充分利用，充分發(fā)揮復(fù)合型人才模式的作用；

5. 專業(yè)人員為了一個(gè)目標(biāo)在一個(gè)組織內(nèi)共同工作可以互相啟發(fā)、相互幫助、相得益彰，有利于人才的培養(yǎng)，克服"近親繁殖"；

6. 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”。

矩陣型扁平化組織機(jī)構(gòu)缺點(diǎn)是：

1、 由于實(shí)行的是縱向、橫向聯(lián)合的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而在工作中造成沖突和相互推諉；

2、 組織關(guān)系在實(shí)際動(dòng)作中若處理不當(dāng)會(huì)造成復(fù)雜的管理環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；

3、 若本位主義較為嚴(yán)重，在授權(quán)上處理不充分，表面上看機(jī)構(gòu)精簡和流程優(yōu)化，會(huì)發(fā)生多頭管理，使員工無所適從；

4、 若認(rèn)識(shí)理解不當(dāng)，把扁平化理解為集權(quán)式管理方式，收回基層單位應(yīng)有的管理權(quán)限，違背了扁平化的初衷，將大大挫傷員工參與的積極性；

5、 在項(xiàng)目安排上，若處理不當(dāng)，不能充分發(fā)揮復(fù)合型人才的用人觀，人員數(shù)量將會(huì)激增，將大幅提升人工成本。

6、 表面上看員工缺少晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)在較大程度上阻礙員工積極性的發(fā)揮。

克服缺點(diǎn)的辦法是：

1、 充分授予項(xiàng)目經(jīng)理的一定(全面)職權(quán)，在財(cái)務(wù)和人員管理上等方面給予大力支持；

2、 如有多頭管理矛盾發(fā)生，原則上由項(xiàng)目經(jīng)理直接處理，最好不提交公司管理層解決，以保證指令的單一性，保證政令暢通，加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的自主性和創(chuàng)造性；

3、 復(fù)合型人才用人觀的明朗化和制度化；

4、 在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“大部門”的概念，使員工拋棄部門觀念，員工應(yīng)忠誠于公司，而不是忠誠于某個(gè)部門；

5、 明確公司的發(fā)展形勢和發(fā)展前景，因?yàn)楣�司未來的發(fā)展藍(lán)圖是統(tǒng)一公司內(nèi)部觀念的有利工具。

6、 設(shè)置配套的激勵(lì)性措施，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大薪資級(jí)別范圍。

二、公司實(shí)施矩陣型扁平化組織機(jī)構(gòu)還需創(chuàng)造的條件

1、加強(qiáng)公司的整章建制工作，強(qiáng)調(diào)制度化管理。

扁平化組織機(jī)構(gòu)要求公司有科學(xué)的管理基礎(chǔ)，常規(guī)事務(wù)按規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理層有更多的時(shí)間從事非程式化決策，公司規(guī)章制度目前來說對(duì)滿足不了實(shí)施扁平化管理的需要，需要健全或完善現(xiàn)有的規(guī)章制度，沒有規(guī)定的要“立法”。公司管理層若因制度不完善而陷于日常事務(wù)堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顧此失彼。

要嚴(yán)格執(zhí)行制度化管理，在制度面前人人平等，人性化管理應(yīng)在制度管理的基礎(chǔ)上實(shí)施。

2、重點(diǎn)抓好員工的素質(zhì)培訓(xùn)

扁平化組織機(jī)構(gòu)要求有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時(shí)要求有高素質(zhì)、高能力的員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中高效工作，可是由于長期職能式管理模式，管理層習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，員工也習(xí)慣于按上級(jí)指令行事，不具備獨(dú)立從事相關(guān)工作的能力，又不注重教育培訓(xùn)，提高管理者及員工的技能，可以說，目前大部分員工的素質(zhì)還不具備扁平化的條件，需要加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。

3、重新設(shè)計(jì)激勵(lì)考核機(jī)制 (具體方案在公司領(lǐng)導(dǎo)指示的基礎(chǔ)上另行提交)

公司目前實(shí)行的激勵(lì)考核機(jī)制也滿足不了扁平化管理的需要，需要對(duì)薪資制度、考核制度進(jìn)行重大調(diào)整，需要增加員工在公司內(nèi)部的職業(yè)生涯管理制度，以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)績效。

薪資制度調(diào)整方面應(yīng)擴(kuò)大每一級(jí)別的薪資范疇，以彌補(bǔ)在職務(wù)晉升上流失的對(duì)員工的激勵(lì)效用。

考核制度應(yīng)按照員工的責(zé)、權(quán)、利制定績效考核指標(biāo)，公司原有的以建設(shè)公司文化為主要目的的考核制度已經(jīng)不適應(yīng)新的需要，必須進(jìn)行重大調(diào)整。

增加員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，確立長期激勵(lì)機(jī)制，使員工明確自己在公司的發(fā)展目標(biāo)，以留住人才。

4、持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)及文化創(chuàng)新。

應(yīng)建立平等、信任為核心的文化，以適應(yīng)扁平化的需要，避免產(chǎn)生強(qiáng)烈的落差和扁平化改造的挫折，文化創(chuàng)新應(yīng)是公司的一項(xiàng)長期任務(wù)。

5、加強(qiáng)公司流程化管理

以項(xiàng)目管理為導(dǎo)向的管理方式，要求公司具有嚴(yán)格的流程管理，以流程化管理加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。一切服務(wù)流程化，以流程為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，將節(jié)約大量管理成本。

6、加強(qiáng)推行宣傳工作

公司推行扁平化管理，將對(duì)部分核心員工造成較大的沖擊，應(yīng)充分做好宣傳工作，在員工相對(duì)較為充分理解的基礎(chǔ)上，在相應(yīng)配套措施成型后再發(fā)布執(zhí)行，避免增添不必要的額外工作