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　　參與收購(gòu)或新公司發(fā)展的經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)處于這樣的兩難境地：是讓新、老公司相互融合還是讓它們“各司其政”？

　　在處理這個(gè)問題時(shí)，傳統(tǒng)的做法是依具體情況而定：對(duì)待并購(gòu)的新公司是一種做法，對(duì)待現(xiàn)有公司旗下建立的新公司又是另一種做法。但更科學(xué)的做法又是怎樣的呢？

　　1.左右開弓：新老公司相互獨(dú)立

　　大多數(shù)人認(rèn)為，新成立的公司應(yīng)盡量獨(dú)立于原有的公司，這樣雙方都能針對(duì)各自的客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展自身的公司文化，制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　例如，上世紀(jì)90年代，英國(guó)航空公司（British Airways）成立了一家低成本航空公司———Go公司，并采取了單獨(dú)治理的方式。他們認(rèn)為，如果像Go這樣的新公司與提供全面服務(wù)的英航“渾然一體”，那它在制定發(fā)展策略和創(chuàng)造特有的公司文化時(shí)將難上加難。

　　有許多實(shí)例證明上述傳統(tǒng)做法是正確的。在2004年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中，斯坦福大學(xué)商學(xué)院研究生院教授查爾斯·奧雷理和哈佛商學(xué)院教授邁克爾·托什曼研究了35份所謂的“突破性的產(chǎn)品方案”。這些方案以4種截然不同的方式加以管理：利用現(xiàn)有的功能結(jié)構(gòu)、利用跨功能團(tuán)隊(duì)、利用現(xiàn)有結(jié)構(gòu)之外的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和利用不同的業(yè)務(wù)部門。

　　在利用不同業(yè)務(wù)部門管理擴(kuò)張后企業(yè)的實(shí)例中，約有90％獲得成功。利用跨功能團(tuán)隊(duì)或現(xiàn)有結(jié)構(gòu)之外的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理新企業(yè)的實(shí)例中，無一成功。在9份選擇利用現(xiàn)有的功能結(jié)構(gòu)加以管理的方案中，只有4份方案表現(xiàn)良好。另外，有8份方案以前3種管理方式中的任一一種起步，最終還是改換到最后一種方式，而其中7份方案的表現(xiàn)因此得到了改善。

　　奧雷理教授和托什曼教授都認(rèn)為，新、老公司應(yīng)保持高度的獨(dú)立性，他們將這樣的方式稱為“左右開弓”。在這樣的結(jié)構(gòu)中，不同的公司在業(yè)務(wù)操作上保持完全的獨(dú)立，但在上一級(jí)的管理層面則相互融合。

　　換言之，它們是“同一父母所生的獨(dú)立個(gè)體”。這種方式能讓各個(gè)公司免受其他“兄弟公司”的負(fù)面影響，但與此同時(shí)卻能充分利用母公司的綜合實(shí)力。

　　2.判斷新老差異的標(biāo)準(zhǔn)

　　哈佛商學(xué)院的教授克萊頓·克里斯坦森寫過一本《創(chuàng)新者的求解》（The Innovator’s Solution）。在書中，克里斯坦森教授也認(rèn)為如果新公司與現(xiàn)有的公司差別較大，新、老公司還是應(yīng)該保持獨(dú)立。

　　在判斷新、老公司差異程度的問題上，他提出了兩條標(biāo)準(zhǔn)：新老公司在操作流程和價(jià)值觀兩方面是否一致。若新老公司在這兩方面都有差異，則新公司應(yīng)成為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體進(jìn)行運(yùn)作；若新老公司在這兩方面是一致的，則新公司就可成為現(xiàn)有公司主流結(jié)構(gòu)中的一部分。

　　談到收購(gòu)，大多數(shù)人的看法都是一致的：即新老公司應(yīng)盡快融合以發(fā)揮協(xié)同作用，讓新公司得以生存發(fā)展。

　　以寶潔公司斥巨資并購(gòu)吉列為例。寶潔若想早日賺回因收購(gòu)而付出的那筆重金，就應(yīng)理清并購(gòu)后公司的“增值”點(diǎn)所在，以及協(xié)同作用點(diǎn)所在。

　　這就要求新、老公司相互融合，至少在可以發(fā)揮協(xié)同作用的領(lǐng)域應(yīng)該盡快融合。

　　對(duì)于寶潔而言，協(xié)同的作用或許在于合并后管理成本降低，以及通過整合銷售力量與拓展吉列品牌，在欠發(fā)達(dá)國(guó)家增加銷售量。

　　3.行動(dòng)前的8個(gè)問題

　　在對(duì)待因業(yè)務(wù)拓展和因并購(gòu)建立的新公司問題上，傳統(tǒng)的智慧中有不少很好的建議，但通常都過于簡(jiǎn)單化。

　　根據(jù)邁克爾·古爾德和筆者在英國(guó)阿什里奇戰(zhàn)略管理中心所做的研究，在決定是分還是合之前，經(jīng)理們需 要先回答8個(gè)問題。這8個(gè)問題的答案有助于決定“分”與“合”的程度：

　　1.新公司是否只生產(chǎn)某項(xiàng)不同的產(chǎn)品或?qū)ｉT針對(duì)一部分市場(chǎng)？

　　2.新老公司依靠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是否相同？

　　3.新老公司的文化是否相同？

　　4.實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用究竟有“多難”？

　　5.責(zé)任制怎樣實(shí)行才最好？

　　6.我們需要怎樣的人才？

　　7.靈活性有多重要？

　　8.融合或獨(dú)立還有沒有其它約束或限制？

　　通常，人們最后還是會(huì)選擇一定程度的“分”與一定程度的“合”相結(jié)合。另外，有所側(cè)重和強(qiáng)調(diào)整體這兩種做法都各有利弊，做決定時(shí)也要在這兩者間有所折衷。

　　當(dāng)初，英航內(nèi)部很多人強(qiáng)烈支持讓Go獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@家新公司針對(duì)的是不同的市場(chǎng)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源也不相同，而且經(jīng)理們也希望創(chuàng)造一種不同的公司文化。

　　另外，高級(jí)經(jīng)理們希望這家新公司實(shí)行獨(dú)立的責(zé)任制，這樣就能更好地了解其贏利情況。而且，英航最后決定要把Go分割出去，所以靈活性也相當(dāng)重要。以上所有因素決定了Go必須獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

　　當(dāng)然，Go和英航之間也有協(xié)同作用，如航線的分配，降落時(shí)的跑道使用權(quán)，飛機(jī)的檢修、維護(hù)以及購(gòu)置。事實(shí)上，只要公司級(jí)的經(jīng)理愿意制定規(guī)章，這些協(xié)調(diào)作用還是能夠在旗下的平行公司間得以實(shí)現(xiàn)的。

　　2002年，當(dāng)英國(guó)聯(lián)合食品公司讓旗下的唐寧茶葉公司與新并購(gòu)的阿華田合并時(shí)，情形卻正好相反：公司內(nèi)部許多人要求融合。原因在于公司合并后能在銷售和營(yíng)銷方面發(fā)揮協(xié)同作用。兩家公司的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)非常一致，如果兩家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，協(xié)同作用就難以發(fā)揮。另外，如果兩家公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但銷售仍由同一個(gè)銷售部門管理，那利潤(rùn)分析的工作就會(huì)有難度。

　　書上那些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)法則沒有錯(cuò)，它們都是行之有效的“默認(rèn)之見”。但是，若經(jīng)理們準(zhǔn)備新開一家公司或采取并購(gòu)行動(dòng)前想想這8個(gè)問題，他們也許能作出更好的選擇。