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　　1.選擇科學(xué)的整合模式和程序

　　整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要在開(kāi)始前有一個(gè)通盤(pán)的考慮。該模式為我們提供了一個(gè)很好的思考模板，可以幫助我們更好地設(shè)計(jì)整合的程序，制定整合的計(jì)劃。當(dāng)然，實(shí)際情況千差萬(wàn)別，總會(huì)有這樣或那樣的特殊性，但無(wú)論如何，整合的基本階段、流程、要點(diǎn)卻是大同小異的。

　　2.盡早開(kāi)始，制定周密的整合計(jì)劃

　　在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開(kāi)始為兩個(gè)企業(yè)日后的整合做打算。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專(zhuān)門(mén)的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶(hù)服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)來(lái)研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較。

　　盡管每一次整合都不盡相同，但有些事情是共通的，需要事先規(guī)劃。規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：文化整合策略、溝通策略、企業(yè)主管的角色、總部人員的合并、關(guān)鍵人員的篩選、下崗分流計(jì)劃等。

　　很多企業(yè)制定了100天的整合計(jì)劃，列出整合第一階段的重大事項(xiàng)，這對(duì)進(jìn)行并購(gòu)整合的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的啟發(fā)。100天的時(shí)間進(jìn)度表讓人對(duì)急務(wù)、挑戰(zhàn)及目標(biāo)一目了然，也讓人感受到熱情和力量。同時(shí)，也敦促管理小組采取行動(dòng)，避免因?yàn)榍榫w復(fù)雜和個(gè)人傾向性而使整個(gè)項(xiàng)目處于癱瘓狀態(tài)。計(jì)劃中標(biāo)明進(jìn)行整合的必要性、程序上所必需的步驟、關(guān)鍵人員的篩選方法、補(bǔ)償和福利的應(yīng)急措施、溝通的方式等等。每一份計(jì)劃根據(jù)實(shí)際情況的不同而有所差異，但每一份計(jì)劃都必須保證整合過(guò)程與企業(yè)的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略一致。同時(shí)計(jì)劃中還要列出項(xiàng)目的第一行動(dòng)方案、任務(wù)分配情況、時(shí)機(jī)、重大事件等等。一個(gè)詳盡的100天整合計(jì)劃對(duì)整個(gè)整合過(guò)程是大有幫助的。

　　3.建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

　　交易完成后即進(jìn)入了整合階段，在這個(gè)階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問(wèn)題。如果這個(gè)問(wèn)題的處理過(guò)于草率，缺乏權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒�，很容易造成兩個(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌面上爭(zhēng)吵不休、在私下里互不合作”，其結(jié)果必然是部門(mén)之間矛盾重重，整合陷入困境，并購(gòu)的價(jià)值降低，甚至失敗。當(dāng)然，這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)方的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但無(wú)論如何，并購(gòu)方單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組是十分必要的。

　　從成員構(gòu)成上看，整合領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由收購(gòu)方選派的主持工作的管理人員、部分被并購(gòu)企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的人力資源管理方面的專(zhuān)家組成。該整合領(lǐng)導(dǎo)小組直接向并購(gòu)方的最高管理層負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。具體職責(zé)包括：制定人力資源整合計(jì)劃、組織人力資源整合計(jì)劃的實(shí)施、溝通雙方信息并及時(shí)向并購(gòu)方高層反饋、重大事件的處理等等。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一小組即宣告解散。

　　4.委派合適的主管人員

　　在人力資源整合的過(guò)程中，選派合適的主管人員也是成功的重要一環(huán)。事實(shí)上，并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，也是從本企業(yè)選派既具有專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理才能又忠誠(chéng)于最高管理層的管理人員，前往被并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任主管。在人員素質(zhì)上，要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任，而且精于溝通，懂得管理藝術(shù)。否則會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)許多不良后果，比如，溝通不暢、矛盾重重、企業(yè)原有人才流失、固定客戶(hù)關(guān)系減少等。

　　在跨行業(yè)并購(gòu)的情況下，如果并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購(gòu)方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過(guò)各種報(bào)表及時(shí)掌握該組織的經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行間接的控制。

　　要注意的是選派人員到目標(biāo)企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購(gòu)后立即實(shí)施，應(yīng)有一個(gè)適應(yīng)性過(guò)渡期。