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　　如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處，一個新的管理職位——整合經(jīng)理應(yīng)運而生了，在整合過程中引入專職的整合經(jīng)理，對很好的完成整合工作大有益處。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)的發(fā) 展目標(biāo)，負責(zé)對被并購企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合經(jīng)理的職責(zé)可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進社會交流，保證短期見效。

　　由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對整合經(jīng)理而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，整合經(jīng)理必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗盡快進入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等等。這要求整合經(jīng)理必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進。 對母體企業(yè)的深入了解也是整合經(jīng)理必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，整合經(jīng)理還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。

　　6.留住關(guān)鍵人員

　　并購發(fā)生后，被并購企業(yè)常常會出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購的失敗。所以留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

　　首先，并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標(biāo)企業(yè)職員的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。

　　其次，并購企業(yè)需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員。通常，在并購中，即使并購過程進展迅速，在完成之前，員工也已變得焦慮，甚至動態(tài)不安。所以，關(guān)鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。在并購消息公開化之前就做到這一點，無疑是最理想的做法。但這往往又是不太可能的，但盡早開始，會大大增加做好這件事情的可能。

　　雙方應(yīng)及早進行高層管理人員的會晤，就如何留住關(guān)鍵人員進行磋商。雙方可以派出數(shù)名最高級別的員工，迅速擬定出包括100名左右新公司不可缺少的重要員工名單。當(dāng)然，由于時間倉促，經(jīng)理人員個人看法的局限性等原因，這份名單的質(zhì)量可能會打折扣。然后指定一名高層管理人員負責(zé)穩(wěn)定這些人員，讓他們知道并購方對他們的重視以及在新公司中的發(fā)展機會，是相當(dāng)重要的事情。為了幫助選出所有重要的員工，麥肯錫咨詢公司制定了一個簡單的矩陣，并稱之為“再次招聘矩陣”(如圖2)，根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解：什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及以何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負有直接責(zé)任等等。麥肯錫咨詢公司擔(dān)任人力薪酬業(yè)務(wù)的全球執(zhí)行董事Watson 　Wyatt曾說：如果你在挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

再次招聘矩陣(MKC)

　　在進行員工篩選的過程中，應(yīng)該有一份指導(dǎo)原則加以控制，雖然不同的并購有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則應(yīng)該包含以下方面：

　　1)選出最合適的人才，將兩家的強項轉(zhuǎn)變成新公司的資本；

　　2)嚴(yán)格遵循“能者上”的原則，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定；

　　3)年齡不應(yīng)成為影響決定的因素；

　　4)由整合領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)解決人員篩選中的爭議；

　　5)只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才考慮從外部招聘。

　　第三，并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施留住關(guān)鍵人員，金錢激勵是重要的，這一點，并購企業(yè)必須有清醒的認(rèn)識。一般情況下，若有更好的任用條件，被并購企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中并購雙方并注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總時，就決定把當(dāng)年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉淀的人力資源。

　　7.注重文化整合

　　在整合過程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。一般情況下，并購方要在并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，在人力資源整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強勢，還應(yīng)該加以強化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強溝通，三是促進相互適應(yīng)。

　　8.加強溝通

　　在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在人力資源整合過程中加以應(yīng)用。

　　人力資源整合工作是一項復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強的操作能力，相信并購企業(yè)會在實踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業(yè)價值提升的有效手段。