国产精品久久亚洲不卡_欧美人妻一区二区三区不卡_亚洲精品动漫卡通在线观看_四虎国产欧美成人影视_日本强奸精油一区二区

質(zhì)量認(rèn)證體系ISO9000將業(yè)務(wù)流程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。根據(jù)這些活動在價值鏈中的地位，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的支持流程。“流程銀行”指一種商業(yè)銀行管理模式。這種管理模式的流程以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算。銀行“流程再造”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）指商業(yè)銀行為了適應(yīng)市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的變革，以期有效改善對主要客戶的服務(wù)質(zhì)量，降低成本，加強(qiáng)風(fēng)險控制這種實(shí)踐。

　　當(dāng)前，許多國際活躍銀行通過業(yè)務(wù)流程再造，獲得或鞏固了其在全球競爭中的優(yōu)勢地位。在銀監(jiān)會的推動下，中國的商業(yè)銀行也積極進(jìn)行流程再造的嘗試，實(shí)行數(shù)據(jù)大集中，推進(jìn)業(yè)務(wù)垂直化和結(jié)構(gòu)扁平化，取得了很多有益經(jīng)驗(yàn)。理論界和業(yè)界對這一問題已作了很多的介紹和探討，本文在這些研究的基礎(chǔ)上，對其中的一些問題提出一些看法，以便進(jìn)行進(jìn)一步討論。

　　商業(yè)銀行流程再造的三個層次

　　商業(yè)銀行流程再造通常應(yīng)包括三個層次的內(nèi)容：

　　商業(yè)銀行總行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的流程再造（橫向流程再造）。根據(jù)與客戶關(guān)系的不同，商業(yè)銀行總行的內(nèi)部機(jī)構(gòu)可以分為市場模塊（MODULE）和內(nèi)部服務(wù)兩大模塊。內(nèi)部服務(wù)模塊主要是對市場模塊提供服務(wù)和戰(zhàn)略參謀，服務(wù)型部門包括人力資源管理、信息技術(shù)、辦公等，戰(zhàn)略參謀模塊的部門包括風(fēng)險控制、法律和對外關(guān)系部門、戰(zhàn)略發(fā)展部門等。市場模塊則根據(jù)銀行的主要利潤來源或未來發(fā)展的重心，通過實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（荷蘭銀行等）或矩陣管理模式（花旗集團(tuán)等），將主要業(yè)務(wù)部門分為幾大模塊，每一模塊內(nèi)部實(shí)施統(tǒng)一的利潤核算和報告。例如，德意志銀行將其業(yè)務(wù)模塊分為零售銀行業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)三大模塊。其中，零售銀行業(yè)務(wù)模塊包括私人資產(chǎn)管理部和國際私人銀行部，機(jī)構(gòu)銀行模塊包括跨國企業(yè)、中心企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)等，投資銀行模塊包括資產(chǎn)管理、新型市場、證券部、投資銀行部等。國有商業(yè)銀行可以分為信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、代理業(yè)務(wù)流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項(xiàng)管理活動分為綜合管理流程、計劃財務(wù)流程、風(fēng)險管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務(wù)流程等。

　　總行與分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的流程再造（縱向流程再造）。根據(jù)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團(tuán)制、連鎖制和單元制等，其中最普遍的是設(shè)有眾多分支機(jī)構(gòu)，由總行對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一管理總分行制。但是，各行的總行與分支機(jī)構(gòu)間的層次以及各個層次管理權(quán)限不盡相同。目前發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行普遍存在弱化分行職能、壓縮中間環(huán)節(jié)的趨勢，盡量縮短分支機(jī)構(gòu)的層次，其目的是使整個銀行更加接近市場，此即通常所說的機(jī)構(gòu)扁平化改革。例如，德意志銀行將總行與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系劃分為三個層次，總部、管理行和分行。該行分設(shè)法蘭克福、紐約、倫敦和新加坡四個總部，以保證全天候的統(tǒng)一管理，四個總部權(quán)限相同。在四個總部下邊，設(shè)有18個管理行，審批權(quán)限以下的業(yè)務(wù)，對分行進(jìn)行管理。在管理行之下才是分行。而同為德國商業(yè)銀行的德意志商業(yè)銀行，則分為四個層次，即總部、中心分行、區(qū)域分行及分行。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行一般實(shí)行總行、省分行、地區(qū)分行和縣支行等四個層次。

　　總行與分支機(jī)構(gòu)對接部分的流程再造（橫向和縱向?qū)�接部分的再造）。商業(yè)銀行的內(nèi)部服務(wù)模塊，即上述的人力資源部、信息技術(shù)部、風(fēng)險控制、法律和對外關(guān)系部、戰(zhàn)略發(fā)展部等，職能基本集中在總行，為業(yè)務(wù)模塊提供服務(wù)。但是對于實(shí)施總分行制的商業(yè)銀行而言，業(yè)務(wù)模塊必須與分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行對接，所謂對接的實(shí)質(zhì)是匯報路線的設(shè)定。一般而言，流程再造推崇業(yè)務(wù)垂直化管理，即分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)模塊中的部門直接對上一級業(yè)務(wù)模塊負(fù)責(zé)和報告。流程再造的目的之一在于盡可能降低代理成本。依靠銀行內(nèi)部的垂直報告和監(jiān)控機(jī)制，可以在很大程度上防止分行過度地方化，在局部利益上受到限制和約束。因此，垂直的監(jiān)控和報告也是公司治理的一個重要組成部分。我國四大國有商業(yè)銀行均由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)制而來，因此，計劃經(jīng)濟(jì)時代按行政職能劃分的組織結(jié)構(gòu)以及行政手段干預(yù)銀行行為等非市場因素的影響依然或多或少地存在，普遍采用的行長負(fù)責(zé)制屬于按職能部門劃分的“科層式”管理模式，各級分行的職能部門的負(fù)責(zé)人只向同級行長匯報。

　　需要指出的是，流程銀行適用于所有的商業(yè)銀行，但是，并非所有的商業(yè)銀行都需要進(jìn)行流程再造，主要取決于銀行既有的業(yè)務(wù)制度模式和內(nèi)部組織模式，二者不僅影響商業(yè)銀行是否需要流程再造，而且決定了流程再造的獨(dú)特內(nèi)容和模式。此外，上述三個層次的流程再造的不同組合，特別是縱向流程再造和橫向縱向?qū)�接部分再造的不同組合方式，形成了多種模式，正是這些不同的組合才構(gòu)成國際活躍銀行多樣的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和外部組織結(jié)構(gòu)。

　　“流程再造”中的“流程”

　　流程再造的始點(diǎn)應(yīng)是先定流程，后定機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。通常而言，在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造過程中，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)市場和客戶的需要，前瞻性地設(shè)計總行、外部組織形式以及對接這三個層次上的業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的實(shí)際需要，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的部門，最后才配置人員和設(shè)定職能。有關(guān)研究表明，在流程再造中，流程決定組織機(jī)構(gòu)的設(shè)定，而非相反。商業(yè)銀行因流程需要而設(shè)定職能、配置人員，而不是因人設(shè)事。換句話說，在流程再造中，流程的設(shè)計最重要。

　　長期以來，中國的商業(yè)銀行一般是先調(diào)整機(jī)構(gòu)，然后由各職能部門自行設(shè)計，因而流程的劃定只是為了適應(yīng)既有組織框架的需要，因而，存在部門之間重疊嚴(yán)重，責(zé)任不清，互相推諉責(zé)任等弊端。按照國際活躍大銀行流程再造的做法，流程再造至少包括以下幾個方面：

　　（1）按照既有業(yè)務(wù)開展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖；

　�。�2）根據(jù)客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，重新定位業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及排序；

　�。�3）根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)；

　�。�4）設(shè)計可供選擇的新流程方案；

　　（5）從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面對可供選擇的方案進(jìn)行評估和選擇；

　�。�6）制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)框架；

　�。�7）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)再造的要求合理配置資源、人力。

　　在商業(yè)銀行流程改造中，流程最重要這一理念還表現(xiàn)在流程比IT技術(shù)重要。雖然IT技術(shù)和管理信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用拓展了商業(yè)銀行流程改進(jìn)的空間，使信息不再成為少數(shù)人的特權(quán)，因而促成權(quán)力的分散，有利于推行業(yè)務(wù)垂直化管理，但是，如果不對流程進(jìn)行再造，則信息技術(shù)充其量只能提高工作效率，但不可能大大提高企業(yè)的整體績效。此外，國際上許多流程再造的教訓(xùn)也表明，業(yè)務(wù)流程再造要先于應(yīng)用技術(shù)開發(fā)，否則，為了適應(yīng)商業(yè)銀行流程再造后的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，必須重新設(shè)計相關(guān)技術(shù)應(yīng)用，將浪費(fèi)大量的人力、物力和財力。

　　進(jìn)行流程改造后的“流程銀行”一般具備以下幾個特點(diǎn)：

　　機(jī)構(gòu)扁平化。由于先確立銀行的業(yè)務(wù)流程和報告路線，然后根據(jù)流程的要求進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊劃分、人員配置和職能設(shè)定，因而理順了流程之間的關(guān)系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，因此，流程銀行的一個顯著特點(diǎn)是易于扁平式管理體系的推行。而長期以來，我國商業(yè)銀行實(shí)施的是科層制管理模式，往往先進(jìn)行部門和人事的設(shè)定，然后再根據(jù)人事配置情況來建立工作流程，這樣就難免會造成職能重疊、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等一系列問題。

　　業(yè)務(wù)垂直化。銀行的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)以“流程”為中心縱向開展，而不是在專業(yè)職能部門之間橫向進(jìn)行。一個流程由一系列相關(guān)職能部門配合完成，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)，減弱了職能部門的意義，合并了多余及重疊的部門，提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。在流程銀行中，各業(yè)務(wù)模塊在其內(nèi)部實(shí)行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨(dú)向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負(fù)責(zé)。

　　合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運(yùn)行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都必須有詳細(xì)的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，管理人員自由發(fā)揮的地方受到約束。因此，在流程銀行中，合規(guī)異常重要，通常在業(yè)務(wù)條線之外，單獨(dú)設(shè)有合規(guī)部門。由于實(shí)行了業(yè)務(wù)垂直化管理，每一個線條都要制定詳細(xì)而且統(tǒng)一的規(guī)則，鏈條上的業(yè)務(wù)人員和機(jī)構(gòu)只能執(zhí)行統(tǒng)一的政策和規(guī)定。

　　以顧客需要為中心。流程再造后，當(dāng)一筆業(yè)務(wù)需要涉及不同的部門和不同層次的機(jī)構(gòu)，客戶只需面對一個部門，而部門之間高度分工合作，即對內(nèi)分工嚴(yán)密，對外是一整體。上下流程以客戶為中心，流程中每個人的工作由客戶作出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。

　　銀行流程再造的挑戰(zhàn)

　　“流程銀行”成功的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層。管理層的重視是順利推動的根本保證。但是，流程再造針對的是對權(quán)力的重新配置，是對原有利益格局的重新調(diào)整。因此，流程再造和許多改革一樣存在這樣的難題：改革依賴分支機(jī)構(gòu)和現(xiàn)有職能部門的支持，但是改革的目標(biāo)卻是削弱分支機(jī)構(gòu)和某些職能部門的職權(quán)。對國有商業(yè)銀行而言，流程再造不僅僅是對總行各職能部門的一次利益重新調(diào)整，更是對省分行及以下各級分行行長的重新定位。國有商業(yè)銀行原來總行和分行之間實(shí)行授權(quán)——轉(zhuǎn)授權(quán)體制，而流程再造將削弱甚至取消分行對分行內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的轉(zhuǎn)授權(quán)，因而削弱了各級行長的權(quán)限，與之相適應(yīng)，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的權(quán)利也將從強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榭v向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)并重。因此，流程再造不可避免地面臨巨大的阻力。

　　此外，流程銀行并非萬能。與傳統(tǒng)的“部門銀行”相比，流程銀行在控制風(fēng)險上具有較大的優(yōu)勢，但是，好的流程作用的充分發(fā)揮需要其他制度安排的配合。相同的流程與這些正式或非正式制度安排的不同搭配，形成不同效率、不同風(fēng)險控制水平以及對不同客戶需求作出不同反應(yīng)速度的“流程銀行”。這些正式或非正式的制度安排至少包括：

　�。�1）員工素質(zhì)；

　　（2）觀念和價值觀；

　　（3）企業(yè)文化；

　�。�4）激勵制度；

　�。�5）考核制度；

　�。�6）組織轉(zhuǎn)型及其與流程的擬合度等。