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　　經(jīng)驗(yàn)告訴我們，組織結(jié)構(gòu)因時(shí)而異，將伴隨企業(yè)的不斷進(jìn)化而進(jìn)化。

　　在小企業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模的影響尚不突出，這時(shí)通常以加強(qiáng)控制和關(guān)注結(jié)果為導(dǎo)向，因此，直線職能制就成為必然的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　但是，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，產(chǎn)品線和產(chǎn)品種類的增多，對(duì)管理者的要求和壓力也越來越大，當(dāng)超越其能力范圍時(shí)，這種以控制為導(dǎo)向的管理手段就成為組織績(jī)效的限制因素。企業(yè)管理者必須采取分權(quán)或者授權(quán)的方式展開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，組織內(nèi)開始出現(xiàn)了專業(yè)分工，這種形態(tài)的演化結(jié)果就是事業(yè)部制。

　　企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)，原本母公司的事業(yè)部會(huì)逐漸進(jìn)化為新的公司，形成一個(gè)企業(yè)部落，在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)之下相互協(xié)作。這時(shí)組織的管理方式是通過監(jiān)督、協(xié)作、參與的方式完成，矩陣就是主要的組織形式。

　　企業(yè)進(jìn)化到集團(tuán)階段，總部通過對(duì)子單元的人事任免、合理監(jiān)控、資金調(diào)度、戰(zhàn)略制定發(fā)揮管理職能，而各單元有決策自主權(quán)和獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也表現(xiàn)為協(xié)同的海陸空全方位作戰(zhàn)。

　　可見，組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生長(zhǎng)周期而發(fā)生變化的。同時(shí)在這個(gè)變化的過程中，在不同階段，企業(yè)在可控性和靈活性兩個(gè)方面始終進(jìn)行著不斷的進(jìn)化調(diào)整。

　　可以了解到企業(yè)成長(zhǎng)過程中一般要經(jīng)過四種管理模式變化的過程，從縱坐標(biāo)看，越往下走越來越強(qiáng)調(diào)靈活程度，體現(xiàn)了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現(xiàn)了管理的剛性。從橫坐標(biāo)看，越往右走就越強(qiáng)調(diào)管理的開放程度，往左走更偏重于內(nèi)部管理。

　　控 制

　　理解了管理方式與組織的關(guān)系，我們就很清晰組織裂變的進(jìn)化方向，即可控性（或者是安全性，組織圍繞一個(gè)管理中心發(fā)展）、靈活性（與環(huán)境的相容性，確保組織與環(huán)境的變化相適應(yīng)）兩個(gè)緯度。

　　所以，組織裂變的前提就是，首先要明確總部最基本的三大權(quán)力——重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)，然后再最大程度增加各單元經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性和自主性。因此在我們看來，組織裂變能否取得成功取決于3個(gè)核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系。

　　我們用企業(yè)通常采取的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)來說明組織裂變中控制的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司，是指按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，各部門實(shí)行嚴(yán)格的獨(dú)立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。

　　在作業(yè)層面充分分權(quán)，保持靈活性，同時(shí)在服務(wù)參謀部門集中化，確保管理的可控性和實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力：

　　1.重大決策權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問題上的決策權(quán)力。

　　2.合理監(jiān)控權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。

　　3.高層人事權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。

　　該3種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對(duì)事業(yè)部的管理就不會(huì)出現(xiàn)失控的問題。同樣，為了保證事業(yè)部制管理的有效運(yùn)營(yíng)，也須從三大核心模塊——組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系——上清晰界定，這是管理權(quán)的組織基礎(chǔ)。

　　組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺(tái)；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。

　　通過這樣界定，各部分可以各司其職，由此保證了組織在裂變過程中的平穩(wěn)過渡。

　　時(shí) 機(jī)

　　組織裂變需要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，過早則使新單元無法正常開展業(yè)務(wù)，過遲則影響了企業(yè)快速長(zhǎng)大，甚至錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。一般而言，組織裂變的時(shí)機(jī)需要觀察以下幾個(gè)指標(biāo)：

　　1.領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭

　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，整體上沒有強(qiáng)有力的職能部門和組織權(quán)威；企業(yè)不斷擴(kuò)張后，形成了旗下多企業(yè)運(yùn)營(yíng)的局面，如果企業(yè)仍然沿用以前的單一企業(yè)的直線職能式管理方式，必將形成管理方式的錯(cuò)位，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭。在這樣的背景下，組織變革時(shí)機(jī)比較成熟。

　　2.管理階層職責(zé)不清

　　企業(yè)在不斷擴(kuò)展過程中，職能部門的也隨之增多，但這種自然產(chǎn)生的職能單元缺乏合理規(guī)劃，集中統(tǒng)籌。所以難免產(chǎn)生職責(zé)不清，運(yùn)行不暢，影響速度和效率的問題。

　　3.經(jīng)營(yíng)規(guī)模高速成長(zhǎng)

　　社會(huì)化大生產(chǎn)必然改變獨(dú)立企業(yè)的自身形態(tài)和獨(dú)立企業(yè)之間的相互關(guān)系，使得單體企業(yè)走向大型化和股份化。這時(shí)單體企業(yè)的發(fā)展就必須通過組織模式調(diào)整得以貫徹。

　　如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)具有以上特征，則表明企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展不相符合，必須進(jìn)行組織裂變。但是，要保證組織變革成功，應(yīng)具備一定的條件，如公司治理相對(duì)穩(wěn)定、監(jiān)控流程同步強(qiáng)化等，否則就會(huì)導(dǎo)致裂變的失敗。

　　形 態(tài)

　　與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完全不同，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使環(huán)境具有極大的彈性和混沌的特點(diǎn)，因此，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展也必然是與之相適應(yīng)。目前，在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域探索的組織變革方向有：

　　1.戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)組織外部結(jié)構(gòu)重組，是企業(yè)之間介于傳統(tǒng)的合約關(guān)系和緊密的股權(quán)關(guān)系之間的一種形態(tài)。

　　除了技術(shù)互換和共同研發(fā)外，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是低成本進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式。隨著跨國(guó)公司全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售網(wǎng)絡(luò)也成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。因此，互相提供進(jìn)入對(duì)方銷售網(wǎng)絡(luò)權(quán)利的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每一個(gè)伙伴都避免了一大筆沉沒成本支出。

　　2.網(wǎng)絡(luò)組織：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組，主要表現(xiàn)在管理結(jié)構(gòu)的扁平化與多元化，組織形式的外部科層化與內(nèi)部市場(chǎng)化。

　　3.大森林型組織結(jié)構(gòu)

　　直線式的等級(jí)管理系統(tǒng)依賴“大量精確的反饋”、“單純的決策性質(zhì)”這兩個(gè)基本條件。今天社會(huì)的發(fā)展使直線職能制所依靠的兩大根本條件難以為繼了。因此，企業(yè)管理權(quán)應(yīng)從集中走向分散，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從金字塔型走向大森林型（也稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）。