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　　如果與外人合作的目的不僅僅是簡單的在得到同樣回報的前提下降低成本，而是真正為了改良流程和優(yōu)化部門呢？公司不應(yīng)該像傳統(tǒng)外包那樣簡單的將一個部門承包出去，而應(yīng)該在指定的時間內(nèi)，從外部供應(yīng)商那里引進一支有資格的團隊。目的是為了幫助公司培養(yǎng)專業(yè)知識和競爭力，最終能夠形成一支長期自給自足、表現(xiàn)良好的工作團隊。

　　當指定的時間到期后，公司和供應(yīng)商就要分道揚鑣了，而這時公司由于優(yōu)化了工作團隊，將能夠更好的管理和盈利。換句話說，如果解構(gòu)是為了提高效率而分解價值鏈，這一過程應(yīng)該被理解成"修復(fù)"或者"改造".

　　變革如何奏效？

　　最初，一家公司會將它表現(xiàn)不好或者拒絕改變的部門，例如IT部門，作為變革的對象。公司會首先設(shè)定一條基線用于衡量各種改變。它還會開始尋找供應(yīng)商（考慮到工作關(guān)系的緊密程度，供應(yīng)商更適合被理解成合作伙伴而不是簡單的供給者）。找到合適的合作伙伴是極為重要的：這個伙伴不僅要證明自己的能力和經(jīng)驗，還必須和內(nèi)部員工一起為了共同的目標，高效率地緊密合作。

　　這時，合作伙伴就可以領(lǐng)導(dǎo)變革計劃的發(fā)展，規(guī)劃一個明確的時間表（大約兩到四年），還有明確的交付結(jié)果——降低成本和提高競爭力。必須制定絕對清楚并可以數(shù)字化測量的目標、階段性任務(wù)、績效考察矩陣、激勵體制，對于變革的每一個階段和步驟都應(yīng)該有所考查。確定這樣一個協(xié)議將會很花時間，因為這會比大多數(shù)供應(yīng)商所熟悉的協(xié)議都更為復(fù)雜和不確定。

　　變革開始之后，合作伙伴應(yīng)該派高層員工進入公司。這些人將負責引進高質(zhì)量的工作模式，推動效率的提高和企業(yè)文化的改變。根據(jù)變革范圍的要求和公司內(nèi)部的管理能力，這個部門最多不超過2/3的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位將由外部的合作伙伴擔任。高層以下的人員變動將依據(jù)實際情況有所不同，這也許會占公司全體雇員的5%到10%.這個數(shù)字也許看起來很高，但是長期持續(xù)地改善一個表現(xiàn)欠佳的部門的確需要建立一支具有榜樣力量的高素質(zhì)的骨干團隊。

　　變革進行的時候，公司應(yīng)該不斷對合作伙伴的表現(xiàn)進行數(shù)量上和質(zhì)量上的考察。激勵共享（例如實現(xiàn)階段性任務(wù)后的分紅共享）能夠保證合作伙伴與公司雙方的人員把精力都集中在同一個目標上。其關(guān)鍵部分是在合作伙伴離開之后，能將合作伙伴的核心貢獻與公司的執(zhí)行能力在雙方都認可的水平上直接聯(lián)系起來。這一約定將把合作伙伴的精力集中到可持續(xù)發(fā)展的方向上——以及內(nèi)部組織的長期自給自足——而不僅僅為了一個短期的結(jié)果。

　　變革的實行要比簡單的外包復(fù)雜很多。會產(chǎn)生管理變動和人員的問題：例如對某些人來說，接受素質(zhì)更高的合作伙伴的雇員作為同事、領(lǐng)導(dǎo)、模范可能是一件不那么能愉快接受的事情，雖然總體上變革的確會給民心帶來正面的影響。與此同時，合作伙伴的雇員表現(xiàn)也許不能達到期望，公司可能要采取些補救措施。

　　最后，公司需要正式的對變革過程進行定期的回顧——最好每隔6到12個月，以確保變革朝著正確的方向努力。同時，公司應(yīng)該保持靈活性，原來的計劃應(yīng)該根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化和對于變革過程的情況進行適當?shù)恼{(diào)整。

　　一個可行的選擇

　　這一方法并不僅僅是一個概念，已有案例表明某家公司通過這種方法實現(xiàn)了50%的生產(chǎn)力提高和20%的費用減少。更重要的是，這些公司保持了控制權(quán)，而且持續(xù)地改善了人才和競爭力：他們的員工現(xiàn)在已具有更高級的，創(chuàng)造價值的技能，而且這些在變革結(jié)束之后還可能會持續(xù)地增長。至今為止，大多數(shù)成功的案例發(fā)生在IT行業(yè)，但是我們沒有理由不相信在其他部門也可以采用同樣的變革。

　　在很多情況下，外包仍然是公司通過減少費用提高相對競爭優(yōu)勢的一個好方法。而在另一些情況下，在重要的部門優(yōu)化內(nèi)部的人才會顯得更有道理，這會給你帶來更加長久的，持續(xù)的，可更新的優(yōu)勢，而且最終會使你更加有競爭力。