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在組織變革中突破

通常，很多企業(yè)都是通過營銷事件：廣告投放行為、營銷推廣活動，或者是公關(guān)宣傳，來推進(jìn)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，而很少有企業(yè)意識到如何從改變營銷組織，乃至企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)，來提升企業(yè)的營銷效率。這通常是一個被忽視了的策略，也是一個難以有效推行的策略。因?yàn)檫@是一個需要從上至下對營銷有深入洞悉的管理者，才可能意識到的領(lǐng)域，并且需要克服重重阻力去身體力行。

在企業(yè)可利用資源有限的情況下，如何推進(jìn)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，乃至企業(yè)的整體戰(zhàn)略？這實(shí)在是一門非常有趣的學(xué)問。很多企業(yè)都未能意識到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，可以提高效率。以多年不變的組織模式，來應(yīng)對變化了的市場環(huán)境，加上獲得可調(diào)配資源的稀缺性，企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)：同樣的投入，已經(jīng)很難獲得理想的營銷投資回報(bào)。那么，企業(yè)該向何處尋找提升營銷投資回報(bào)的突破口？

著名管理學(xué)家小艾爾弗雷德·D·錢德勒在他的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出：“戰(zhàn)略性的增長來自于更加有利可圖地利用現(xiàn)存或者擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)……沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率……只要企業(yè)負(fù)責(zé)人不能創(chuàng)造出把若干行政職責(zé)有效地結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體所必要的行政職能和結(jié)構(gòu)，他們就不能履行其基本的經(jīng)濟(jì)職能。” 錢德勒認(rèn)為：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略是否可以得到有效的執(zhí)行。

任何企業(yè)在制定和推行營銷戰(zhàn)略之前，首先需要審視的是當(dāng)下的組織結(jié)構(gòu)是否適合推行新營銷戰(zhàn)略的需要。如果不適合，如何去改進(jìn)？改進(jìn)的著力點(diǎn)在哪兒？依據(jù)什么去改進(jìn)？等等類似的問題，非常值得企業(yè)管理人員去認(rèn)真考慮。

變革分銷渠道，深耕區(qū)域市場

神州數(shù)碼是以做IT產(chǎn)品分銷起家，進(jìn)而逐漸向IT增值服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，其IT分銷業(yè)務(wù)的銷售額在行業(yè)中多年來一直居于領(lǐng)先地位。而神州數(shù)碼獲得這些成績的背后，是一個不斷根據(jù)市場變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的歷程。

2007年1月15日，神州數(shù)碼長沙分公司成立，前期投資達(dá)2000萬港幣。據(jù)悉，長沙神州數(shù)碼公司是近半年來神州數(shù)碼在地方開設(shè)的第三家分公司。其他兩家分別是：2006年6月，合肥分公司成立，前期投資1400萬港幣；2006年11月，福州分公司成立，前期投資1400萬港幣，注冊資本為1000萬港幣。

其實(shí)，早在2006年4月，神州數(shù)碼就開始打散了原先的集團(tuán)事業(yè)本部組織架構(gòu)，重組了四大虛擬子公司，分別運(yùn)營海量IT分銷、增值服務(wù)、IT服務(wù)及自有產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。緊接著，現(xiàn)在又頻頻高調(diào)成立區(qū)域分公司，神州數(shù)碼無疑是在向市場傳遞這樣一個信息：神州數(shù)碼要耕耘區(qū)域市場，向三四級城市滲透和擴(kuò)張。

神州數(shù)碼在福州的分公司成立時(shí)，有關(guān)人員就曾表示：福州神州數(shù)碼計(jì)劃在2007年將業(yè)務(wù)拓展至三四級城市，在全省九個地市開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，為本地客戶提供更貼身的服務(wù)。而合肥分公司成立以后，也開始更大范圍地開拓合肥周邊市場。

據(jù)行業(yè)人士分析：區(qū)域市場是目前企業(yè)級IT產(chǎn)品市場增長勢頭迅猛而且發(fā)展?jié)摿�巨大的領(lǐng)域，其需求具有多樣化、個性化、復(fù)雜化的明顯特征。不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)，對信息化、基礎(chǔ)平臺搭建、系統(tǒng)協(xié)同等IT應(yīng)用方面的產(chǎn)品需求、級別要求千差萬別。也正因如此，區(qū)域市場才是一塊值得深耕的沃土。而要深耕區(qū)域市場，首先需要做的工作就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其具有更大的靈活性和適應(yīng)性。

神州數(shù)碼品牌市場部趙雷鳴介紹說，先前重組建立的四大虛擬子公司的體制與原有事業(yè)部管理體系的最大不同在于：這些虛擬子公司將成為制定戰(zhàn)略的主體。過去的戰(zhàn)略制定主要是依賴于總部，他們來執(zhí)行；而現(xiàn)在，他們將會成為制定戰(zhàn)略的主體。

《中外管理》記者也從神州數(shù)碼內(nèi)部獲悉：地方辦事處升級為區(qū)域平臺后，人事任命及其他權(quán)力并無本質(zhì)變化，但市場響應(yīng)速度會大大提高。比如：以前長沙地區(qū)要用武漢分公司的發(fā)票；成立子公司后，他們就可以用自己的發(fā)票，效率無疑更高。同時(shí)，區(qū)域人員規(guī)模和本地化程度都將有所提高，將更加貼近客戶，并有助于IT服務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

這樣做的目的是伴隨著規(guī)模的成長，希望能夠更多地提供一些使這些平臺成長的舞臺，真正調(diào)動他們的積極性。而公司總部則可能更多地是作為一種參與者，提供一些教練式的服務(wù)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出來大的思路，地方平臺逐漸要成為戰(zhàn)略制定的主體�？偛坎豢赡軐γ總�細(xì)分市場都做得很精細(xì)，今天的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上，如果不專注細(xì)節(jié)是很難取得競爭優(yōu)勢的。

惟一不變的是變化

神州數(shù)碼運(yùn)作分公司和平臺的歷史可以追溯到1998年之前。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)在全國有17家分公司，結(jié)構(gòu)松散，管理困難，在人、財(cái)、物、信息流四方面沒打通。1998年聯(lián)想將上海、廣州、沈陽、成都4家分公司轉(zhuǎn)為平臺管理，1999年又將西安、濟(jì)南、武漢、南京4家分公司轉(zhuǎn)為平臺管理。至此，17家分公司中的8家升級為平臺，隨后的三年重點(diǎn)進(jìn)行了人、財(cái)、物、信息流的統(tǒng)一建設(shè)和管理打通，相繼廣州在福州建立辦事處，上海在杭州建立辦事處，南京在合肥、蘇州建立辦事處。

2000年神州數(shù)碼從聯(lián)想集團(tuán)中分拆，同時(shí)也開始逐漸把一些成熟的辦事處升級為二級平臺，這樣就實(shí)現(xiàn)了以平臺為中心的區(qū)域輻射，現(xiàn)已經(jīng)形成以北京、上海、廣州三大區(qū)域銷售中心、全國15大區(qū)域板塊、9個辦事處為分銷平臺的銷售網(wǎng)絡(luò)，區(qū)域覆蓋達(dá)40余個地市，長期合作的渠道伙伴超過4500家。

為了進(jìn)一步拓展區(qū)域市場，挖掘區(qū)域高端增值市場潛力，在2006年，以神州數(shù)碼企業(yè)系統(tǒng)本部為例，借助自身增值服務(wù)平臺的資源優(yōu)勢，針對三、四級地市IT發(fā)展階段和行業(yè)應(yīng)用市場需求，特別制定了“燎原計(jì)劃”，即以思科、惠普和微軟產(chǎn)品為依托，有選擇地設(shè)立面向客戶和合作伙伴的業(yè)務(wù)人員，有針對性地展開產(chǎn)品復(fù)合、項(xiàng)目復(fù)合，滿足未登陸地區(qū)的市場需求。

區(qū)域平臺是在原有辦事處的基礎(chǔ)上升級。發(fā)展到一定階段后，辦事處本身出現(xiàn)了局限性，因?yàn)樵趯?shí)際的實(shí)施過程中，辦事處模式只是市場和業(yè)務(wù)的延伸，業(yè)務(wù)決策、財(cái)務(wù)結(jié)算、人員隊(duì)伍等都沒有移植到本地。比如：一線的業(yè)務(wù)拓展，以前業(yè)務(wù)決策集中在北京，前端的業(yè)務(wù)人員基本是被動執(zhí)行，而真正能看清市場的卻是一線人員，這種矛盾直接導(dǎo)致一線業(yè)務(wù)拓展受阻和業(yè)務(wù)決策質(zhì)量的降低。

同時(shí)，辦事處本身在集團(tuán)資源支持方面，也相對弱勢。據(jù)武漢神州數(shù)碼總經(jīng)理兼長沙神州數(shù)碼總經(jīng)理李江穎介紹：湖南以前以辦事處管理為主，集團(tuán)關(guān)注較少，從華中本身的精力來講，主要資源基本都投在總部武漢，因此近年在華中的業(yè)務(wù)比例中，始終湖北占到50%，而湖南僅占20%或30%。

此外，辦事處模式也很難獲得當(dāng)?shù)卣�府更多的關(guān)注和支持。據(jù)廣州神州數(shù)碼總經(jīng)理兼福州神州數(shù)碼總經(jīng)理?xiàng)罹湃缃榻B：如果不是一個本地的企業(yè)，很難跟政府達(dá)成很多戰(zhàn)略方面的合作，當(dāng)?shù)氐囊恍┱猩添?xiàng)目、商業(yè)機(jī)會可能就會錯過。而且作為辦事處，與政府部門的溝通也比較淺，福州平臺成立之初，跟政府一些中層領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，對神州數(shù)碼的認(rèn)識都還停留在模糊階段。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，辦事處已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展。據(jù)神州數(shù)碼的區(qū)域管理負(fù)責(zé)人介紹：當(dāng)某個省份落地的各項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，一般是5個億，如果再不建立帶結(jié)算的分公司，對業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展就成為制約。正是在這樣的背景下，神州數(shù)碼的組織變革再次啟動。

尋找效率提升的內(nèi)動力

以前神州數(shù)碼公司的業(yè)務(wù)主要集中在中心城市，像北京、上海、廣州、深圳等地，主要依賴產(chǎn)品分銷向周邊輻射。而現(xiàn)在，神州數(shù)碼的合作伙伴、廠家和競爭對手，包括跨國企業(yè)IBM、惠普、思科等都開始向地域滲透，都在向客戶端靠近，因此神州數(shù)碼通過區(qū)域平臺拓展，可以更好地適應(yīng)變化的市場。

神州數(shù)碼區(qū)域拓展，直接導(dǎo)致平臺模式的管理架構(gòu)逐漸明朗化。目前，神州數(shù)碼已經(jīng)形成了矩陣式的區(qū)域管理架構(gòu)，這種架構(gòu)縱向主要是業(yè)務(wù)管理，橫向全國分成三大區(qū)，以北京為中心的北區(qū)，主管東北、華北和西北；以上海為中心的東區(qū)，主管長江流域一帶；以廣州為中心的南區(qū)，主管珠三角地區(qū)和香港、澳門兩個海外平臺。截至長沙分公司成立，全國已經(jīng)有17家平臺分公司，北區(qū)有5家，東區(qū)和南區(qū)有12家。此外還有11家辦事處來共同推進(jìn)神州數(shù)碼的區(qū)域業(yè)務(wù)拓展工作。

區(qū)域平臺拓展的另一個結(jié)果，就是實(shí)現(xiàn)決策前移。據(jù)神州數(shù)碼內(nèi)部人士透露：區(qū)域平臺是當(dāng)?shù)氐莫?dú)立法人企業(yè)，擁有獨(dú)立財(cái)務(wù)結(jié)算。比如：福州升級為平臺之后可以直接接受訂單，而過去下單要下到廣州，這樣對客戶需求的響應(yīng)和服務(wù)速度會明顯加快。

決策前移包括兩個方面：一方面區(qū)域平臺負(fù)責(zé)人擁有了業(yè)務(wù)決策權(quán)，可以根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定本地具體的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、管理規(guī)劃以及人才培養(yǎng)規(guī)劃；另一方面是銷售決策權(quán)前移，就是把判斷當(dāng)?shù)厥袌龊烷_展銷售的權(quán)力交給平臺，平臺經(jīng)理對整個區(qū)域的業(yè)務(wù)決策負(fù)責(zé)，現(xiàn)在可以更準(zhǔn)確地把握當(dāng)?shù)厥袌�、更快地向總部反饋以及制定出針對區(qū)域用戶的作戰(zhàn)計(jì)劃。

據(jù)趙雷鳴介紹：辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)榉止�司以后，就成為�?dāng)?shù)氐莫?dú)立法人企業(yè)，也可以進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算了。對整個集團(tuán)而言，平臺和辦事處的投入是不一樣的。同時(shí)神州數(shù)碼第二個五年計(jì)劃要由原來的做大往做強(qiáng)走，逐漸往客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，所以整個團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的決策點(diǎn)要向客戶端貼近，這樣也有利于實(shí)現(xiàn)整個公司在區(qū)域上的精耕細(xì)作。

此外，新成立的分公司，能夠使得團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)決策更貼近客戶，而且可以當(dāng)?shù)亟Y(jié)算，對客戶的響應(yīng)速度和服務(wù)速度大大提高了；決策前移，平臺負(fù)責(zé)人還可以根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃本地業(yè)務(wù)發(fā)展，這樣在差異化的細(xì)分市場中可以做得更精致；同時(shí)，平臺可以獲得公司更多人力、物力、財(cái)力方面的資源支持；成立本地分公司，還可以加深與政府的溝通，可以獲得當(dāng)?shù)卣�府更多的支持；此外，�?dāng)?shù)氐暮献骰锇橐哺�愿意同一個本地企業(yè)談一些合作的事宜。

促成神州數(shù)碼的這次分銷變革外部因素，似乎還需要追溯到2005年年底到2006年年初，當(dāng)時(shí)中國惠普正式宣布將現(xiàn)有的商用（產(chǎn)品）渠道策略做出調(diào)整，全面轉(zhuǎn)向區(qū)域代理制，并在全國范圍內(nèi)構(gòu)建八大區(qū)域平臺。這就意味著，惠普開始朝渠道扁平化方向邁進(jìn)。作為惠普合作伙伴同時(shí)也是競爭對手關(guān)系的神州數(shù)碼公司，自然也需要調(diào)整相應(yīng)的渠道策略。

其實(shí)，促成營銷組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的因素是多方面的，而三個方面的因素尤為重要：首先是適應(yīng)外部環(huán)境的需要，包括：應(yīng)對競爭對手的行為和適應(yīng)上游資源合理流動等；其次是更加貼近用戶市場的需要，包括：減少中間環(huán)節(jié)、以更接近的方式提高用戶滿意度等；最后是促進(jìn)企業(yè)資源更高效率調(diào)配的需要，當(dāng)資源相對有限時(shí)，惟有通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，達(dá)到對資源優(yōu)化配置的目的，從而提高營銷的投資回報(bào)。