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美國管理專家伊查克。麥迪思對企業(yè)生長周期問題有深刻的論述，他將企業(yè)的成長過程擬人化地劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期和官僚化期，認(rèn)為每個(gè)時(shí)期企業(yè)在組織行為、領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo)、形式與功能上都有所區(qū)別，每個(gè)時(shí)期都會出現(xiàn)某些病癥，如果能克服這些弊病，就可以順利跨入下一個(gè)階段，而如果克服不了企業(yè)就會夭折，例如在孕育期會出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)空想”現(xiàn)象，學(xué)步期最容易出現(xiàn)的問題是創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱，而青春期則可能導(dǎo)致企業(yè)分化和未老先衰。

　　也就是說，企業(yè)這種組織形態(tài)具備生物性特征，也要服從進(jìn)化規(guī)律。在企業(yè)進(jìn)化的每一階段，企業(yè)都要努力使其組織行為模式克服內(nèi)在機(jī)理和環(huán)境變化導(dǎo)致的不適應(yīng)性，那些適應(yīng)變化的企業(yè)能夠越過一個(gè)個(gè)生理階段，經(jīng)歷相當(dāng)長的生命歷程，而那些不能適應(yīng)變化的企業(yè)則會迅速隕落，最終歸于失敗。

　　然而正如俗話所說的“看人家吃豆腐牙齒快”，適應(yīng)變化這四個(gè)字說起來容易，做起來可并不容易。頭腦清楚的管理者能夠做到這一點(diǎn)，比爾。蓋茨大約算一個(gè)，他的事業(yè)雖然早已經(jīng)如日中天了，卻依然對企業(yè)未來的危機(jī)保持高度的警惕：

　　“一個(gè)市場上的領(lǐng)先者也有可能很快就如曇花般敗落，到你失掉了正反饋循環(huán)的時(shí)候才想到要改變自己的所作所為常常已為時(shí)過晚，那時(shí)構(gòu)成一個(gè)負(fù)螺旋線的所有成分都已開始發(fā)揮作用。在你的企業(yè)看起來再健康不過的時(shí)候意識到自己正處于危機(jī)之中并對其作相應(yīng)的反應(yīng)是困難的。”

　　可惜不是每一個(gè)人都能站在比爾。蓋茨那樣的高度，許多經(jīng)營者別看整日價(jià)十分管理繁忙，其實(shí)未必明白事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制的道理，經(jīng)常是在企業(yè)遭受重大損失后才尋求彌補(bǔ)，說不定還以為是“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”，殊不知在管理起點(diǎn)上就業(yè)已輸人一著。

　　講到這里，我不禁想起先秦道家著作《鶡冠子》里趙悼襄王問計(jì)大臣龐煖的故事，龐煖以醫(yī)事之理為例子，引出一段治國之理，“煖曰：”王獨(dú)不聞魏文王之問扁鵲耶？曰：子昆弟三人，其孰最善為醫(yī)。扁鵲曰：長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。魏文侯曰：可得聞邪？扁鵲曰：長兄於病，視神未有形而除之，故名不出於家；中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭；若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出，聞於諸侯。魏文侯曰：善。使管子行醫(yī)術(shù)以扁鵲之道，曰桓公幾能成其霸乎？凡此者不病病，治之無名，使之無形，至功之成其下，謂之自然。故良醫(yī)化之，拙醫(yī)敗之，雖幸不死，創(chuàng)伸股維。‘卓襄王曰：“善’。”

　　龐煖在論證中借用了名醫(yī)扁鵲的一個(gè)典故，翻譯成現(xiàn)代白話就是下面這段話：

　　魏文王問扁鵲：“你們兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，哪一位最好呢？”

　　扁鵲答道：“長兄最好，中兄次之，我最差。”

　　文王又問：“那么為什么你最出名呢？”

　　扁鵲答道：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病？所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我治病是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”

　　在中國的文學(xué)典故中，和扁鵲上述諷刺性敘述相媲美的，還有“曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客”的故事，兩者都深刻針砭了社會生活中到處存在的舍本逐末現(xiàn)象。不過這種現(xiàn)象絕非中國所獨(dú)有，西方有一條“維奧斯特災(zāi)難定律”，說的是一切災(zāi)難中的第一個(gè)災(zāi)難，看起來都不象是一場災(zāi)難，還有一條經(jīng)驗(yàn)總結(jié)叫做“格里森之謎”，認(rèn)為極小的洞也終將把最大的容器流空，除非它是故意用來排水的；說法不同，總結(jié)的對象差不離。

　　為了及早發(fā)現(xiàn)乃至解決起初看起來不象是一場災(zāi)難的災(zāi)難苗子，中國人的傳統(tǒng)智慧是懷有一顆憂患之心，“甘心于履危，未必逢禍；縱意于處安，不必全福”，力爭從源頭防止腐敗的發(fā)生；而西方人則強(qiáng)調(diào)理性判斷和快速反應(yīng)，就像詹姆士。高史密斯說的那樣，“每一個(gè)企業(yè)家都有自已的特點(diǎn)和風(fēng)格，但他們還是有共同的特征，那就是正確的判斷力”，指望依靠打小學(xué)來的邏輯能力觀察解決眼前發(fā)生的一切，來一個(gè)“撩倒一個(gè)，俘虜一個(gè)”式的勝利大結(jié)局。

　　不過正如總統(tǒng)是不可靠的一樣，個(gè)人理性判斷的限度也是有限的，雖然住友高社打出的口號是“沒有別出心裁，我只是快人一步地順應(yīng)環(huán)境變化”，但這里的“我”指的是企業(yè)，而并非企業(yè)的總裁們。

　　可是將企業(yè)變成自組織性的適應(yīng)性組織豈是易事，企業(yè)畢竟不是個(gè)體，它的感受環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境甚至改變環(huán)境不能從生理學(xué)意義上去理解，而應(yīng)該是指組織的開放性。如果你把組織建設(shè)為只能做一件事情的機(jī)器，一切都投入到這個(gè)調(diào)整好的過程，則其它的應(yīng)變可能性就沒有了，我們說這個(gè)企業(yè)組織就沒有開放性，因?yàn)橐坏┠惆l(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)了，即使你是總經(jīng)理，你也很難改變企業(yè)的進(jìn)程。在現(xiàn)實(shí)中，我們只能想到一個(gè)老板公開地改變他的想法和公司進(jìn)程的例子，這就是比爾。蓋茨，他把微軟公司的業(yè)務(wù)由完全集中于微機(jī)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)。

　　組織的開放性意味著組織的邊界必須具有足夠的滲透性——向外部和內(nèi)部的滲透，以使組織需要的東西得以進(jìn)入，增加組織內(nèi)部的多元性，確保各種知識和方法能夠彼此交流，用法國社會學(xué)家弗朗索瓦。佩魯?shù)脑捑褪牵?ldquo;在一個(gè)本身就有結(jié)構(gòu)的整體的各個(gè)有構(gòu)部分或亞群體之中，發(fā)展是通過有構(gòu)群體之間的動(dòng)態(tài)沖突，即與‘純’辯證法規(guī)律相反的作用和反作用而辯證地發(fā)生的，這種作用和反作用并不會導(dǎo)致一個(gè)亞群體毀滅另一個(gè)亞群體，而是在動(dòng)態(tài)不平衡條件下把二者改造成一種新的結(jié)構(gòu)，這種新結(jié)構(gòu)是兩種原初結(jié)構(gòu)沖突的結(jié)果。”

　　換言之，建立適應(yīng)性組織的關(guān)鍵要素離不開產(chǎn)品（企業(yè)與社會交流信息的主渠道）、知識（判斷企業(yè)形勢的團(tuán)隊(duì)智慧）和人的攪拌（管理的動(dòng)態(tài)化）。企業(yè)如果在這幾方面做得有缺失，那么即使再怎么喊管理的信息化扁平化都很難變成自適應(yīng)性組織。