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（1）戰(zhàn)略

戰(zhàn)略維度主要是指公司的經營理念和業(yè)務戰(zhàn)略。管控模式對于集團公司的重要性不言而喻，但如果沒有戰(zhàn)略指導管控模式就很難說清楚。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現集團的業(yè)務戰(zhàn)略目標服務的。所以，集團公司管控體系的指導方向是公司的經營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務戰(zhàn)略。因此，對集團管控模式的評估首先要從戰(zhàn)略入手。

（2）結構流程

結構和流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結構主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體，流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)，計劃、預算和資源配置流程，它是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關的活動，是實現管控的行動保證。因此，結構和流程也是對公司管控模式的評估的一個重要維度。

（3）功能定位

這里說的功能定位主要是指董事長在公司中的作用和地位和總經理在公司中的作用和地位。懂事長和總經理在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能。因此，在集團管控模式評估中必須考慮功能定位維度。

（4）集分權形式

集分權形式主要是指集權和分權程度和對部門的授權程度和內容。它也是評估集團管控模式的一個重要維度。因為集權和分權直接決定了對集團的管控程度。關于集權和分權，我們在后面章節(jié)中還會詳細敘述。

（5）能力

能力維度主要包括人員結構、技能和管理能力，部門能力，考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。

管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還需要集團具備相應的能力�？梢韵胍幌拢�如果一個企業(yè)的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有集團管理能力的完善和配合。